Como tratar funcionários com baixo rendimento: o conceito de diferenciação segundo Jack Welch da GE

Como tratar funcionários com baixo rendimento: o conceito de diferenciação segundo Jack Welch da GE

Há quem considere brutal ou cruel remover os 10% piores a cada ano. Não é. Ocorre exatamente o oposto. O que considero brutal é a “falsa amabilidade” ou seja, manter na organização pessoas sem condições de prosperar e crescer. Crueldade maior é retardar a decisão até que,a essa altura, a pessoa já esteja no meio ou no fim de uma carreira a que não lhe pertence, com menos oportunidades de emprego, e ainda pagando a universidade dos filhos ou o financiamento da casa própria. A avaliação do desempenho é parte da vida de todo mundo deste o ensino fundamental. A diferenciação existe em times de futebol, em torcidas organizadas e em associações profissionais. A triagem é ainda mais rigorosa nos exames vestibulares. Todos estamos sujeitos a constante diferenciação em nossos primeiros 20 anos. Porque isso deixaria de existir no local de trabalho???

Quem pode ser considerado um líder em potencial: a definição de Jack Welch da GE

Mais do que qualquer outra coisa, a paixão é o grande fator de diferenciação entre as pessoas A e B.  Os Bs são o cerne da empresa e sua contribuição é essencial para o sucesso operacional. Empenhamo-nos com toda a energia para melhorar os Bs. Queremos que busquem todos os dias o que lhes falta para que se tornem As. O papel dos gerentes é ajudá-los a chegar lá.

O participante C é o incapaz de executar tarefas. O mais provável é que enervem em vez de energizar. Procrastinem no lugar de produzir. Não se pode perder tempo com essa gente, embora, realmente, gastemos recursos para recolocá-las em outras atividades.  

O que é um líder tipo A na GE de Jack Welch: o conceito dos 4 Es

O que é um líder tipo A na GE de Jack Welch: o conceito dos 4 Es

A diferenciação se resume em classificar os participantes em A, B e C. As pessoas A são cheias de paixão, empenhadas em fazer acontecer, abertas a idéias de qualquer procedência, e repletas de runway (pista de decolagem) pela frente. Elas são capazes de empolgar não só a si próprias, mas todos os indivíduos de seu círculo de relações. Tornam os negócios produtivos e divertidos ao mesmo tempo. Essas pessoas tem o que chamamos de “quatro Es da liderança da GE”: níveis de ENERGIA altos, capacidade de ENERGIZAR as demais pessoas em torno de objetivos comuns, ESTOFO para tomar decisões difíceis do tipo sim e não, e, finalmente persistência para EXECUTAR o programado e cumprir suas promessas.

Jack Definitivo – os segredos do executivo do século – General Eletric – GE 

Desenvolver pessoas para torná-las eficientes: o processo de gestão de pessoas na GE

Desenvolver pessoas para torná-las eficientes: o processo de gestão de pessoas na GE

De fato, tudo na GE tem a ver com identificar e desenvolver pessoas ótimas, não importa sua origem. Sou muito exigente em várias questões, mas nenhuma se compara com minha paixão por converter o desenvolvimento de pessoal na competência essencial da GE. Em um empresa com mais de 300.000 empregados e mais de 4.000 gerentes seniores, não bastam apenas boas intenções e sentimentos nobres. É preciso haver uma estrutura e lógica de forma que todos os empregados saibam quais são as regras do jogo. O núcleo do processo é o ciclo de recursos humanos.

Na GE, as pessoas são avaliadas todos os dias, de maneira tácita e informal – nos refeitórios, nos corredores, em todas as reuniões. Esse foco intenso nas pessoas – o teste constante de todo o mundo, nos mais variados ambientes é a essência da gestão de pessoas na GE.  Afinal de contas isso é a própria GE. Desenvolvemos pessoas ótimas, que constroem grandes produtos e serviços. Pag 173

Avaliação 360 graus na GE: pioneirismo com foco voltado para resultados práticos

Avaliação 360 graus na GE: pioneirismo com foco voltado para resultados práticos

Fomos pioneiros nas “avaliações 360 graus” que levam em conta as opiniões dos pares e subordinados. Adoramos a idéia – nos primeiros anos, ela nos ajudou a localizar quem beijava os de cima e chutava os de baixo. Como qualquer processo só movido a insumo dos pares, o sistema é suscetível a manipulações a longo prazo. As pessoas começam a dizer amabilidades umas as outras, para que obtivessem boas avaliações. Hoje as “360 graus” são usadas apenas em situações especiais.

Esses julgamentos não são fáceis e nem sempre são precisos. Sim, perdemos alguns astros e desperdiçamos os frutos retardatários – mas, o processo aumenta drasticamente as chances de construir uma equipe de astros. É assim que se desenvolvem grandes organizações. Ano, após ano, a diferenciação aumenta cada vez mais o padrão e melhora o gabarito geral da organização. Trata-se de um processo dinâmico, e ninguém tem garantia de ficar no topo para sempre. Todos devem conquistar continuamente seu lugar ao sol e demonstrar a toda hora que fazem jus à posição. Pag 175

Podcast 27 – Administração – Tom Peters Tempos loucos exigem organizações malucas – a sua vantagem competitiva é sua capacidade de aprender com os desafios

Podcast 27 – Administração – Tom Peters Tempos loucos exigem organizações malucas –  a sua vantagem competitiva é sua capacidade de aprender com os desafios

Em sua autobiografia, Odyssey, ex-chefão da Apple, John Sculley, descreveu sucintamente o que chamo de “a nova lealdade”. Ele disse, com efeito: “A Apple não pode lhe prometer um emprego para o resto da vida. Nem mesmo por 5 ou 10 anos. Talvez nem por um par de anos. Mas, o que ela pode prometer – e promete – é que estando a bordo da empresa por três meses, seis anos, ou pouco provavelmente por 16 anos, estará sempre aprendendo, sempre um desafio. No fim, você estará em melhor posição no mercado de trabalho, local ou mundial, do que estaria se não estivesse passado uma temporada conosco. Pg 111

Portanto, aproveite para aprender algo Tom. Trate de se valorizar pelo conhecimento. Ou sofra as conseqüências. Eu não tenho que depender de ações inteligentes do meu empregador, seja ele a Apple ou a GM. Minha verdadeira segurança e meu salário superior dependem da minha própria iniciativa e da minha sede de aprender. Esse é o meu emprego (e a minha vida) e eu assumo a responsabilidade por ele. 

Realocando pessoas dinamizando talentos: a essência da gestão de pessoas na GE de Jack Welch

O discurso que tive que repetir mil vezes era: “não demitimos pessoas. Eliminamos funções, e as pessoas tem que ir embora. O fato era que eu hesitara demais em quebrar a vidraça. Esperei muito tempo para fechar unidades não competitivas. Demorei demais para desmontar o staff da sede corporativa, mantendo na folha de pagamento economistas, profissionais de marketing, estrategistas e burocratas convictos por muito mais tempo do que o necessário. Não estourei nossa estrutura de setores até 1986, embora aquilo não passasse de outro nível gerencial isolante, que deveria ter sido eliminado no momento da decisão da corrida sucessória. Demorei muito para agir... pagina 141

Mas a mudança não decorre simplesmente de slogans e discursos. Ela só acontece quando se colocam as pessoas certas nos lugares certos. Pessoas primeiro, estratégia e todo o resto vem depois. 

Jack Definitivo – os segredos do executivo do século – General Eletric – GE 

Jack Welch na General Eletric – Gestão de Pessoas – criando um novo pacto para as pessoas competitivas

O pacto psicológico precisava ser mudado. Eu queria criar um novo tipo de acordo, tornado o emprego na GE o melhor do mundo para pessoas competitivas. Quem aderisse ao novo pacto, participaria dos melhores programas de treinamento e desenvolvimento, que lhes ofereceria muitas oportunidades de crescimento pessoal e profissional. Não pouparíamos esforços para proporcionar-lhes as habilidades que assegurassem “empregabilidade vitalícia” ainda que não fossemos capazes de garantir-lhes “emprego vitalício”. Página 141

Jack Definitivo – os segredos do executivo do século – General Eletric – GE 

Jack Welch na General Eletric – Gestão de Pessoas – estabilidade no trabalho só com clientes satisfeitos

Qualquer organização que se considere capaz de garantir a segurança no emprego acabará num beco sem saída. Só clientes satisfeitos podem proporcionar segurança no emprego. Não as empresas. Essa realidade deu fim aos contratos implícitos do passado entre empresas e empregados. Esses “pactos” se baseavam na percepção do emprego vitalício e redundavam em um tipo de lealdade paternal, feudal e confusa. Se o empregado era dedicado e trabalhava arduamente a expectativa era de que a empresa iria cuidar da vida dele para sempre. Com a mudança das regras do jogo, o foco se deslocou para mundo competitivo, no qual nenhuma empresa era um porto seguro para os empregados, a não ser que fosse bem sucedida no mercado. Pag 141

Jack Definitivo – os segredos do executivo do século – General Eletric – GE 

Jack Welch na General Eletric – Gestão de Pessoas – retendo talentos subsidiando desempenho

Queria mudar as regras de envolvimento, pedindo mias resultados – de menos pessoas. Insistia em que tínhamos de ficar apenas com os melhores talentos. Ponderava que não podíamos querer que os mais capazes passassem quatro semanas em atividades de treinamento intensivo, em células monásticas e em centros de desenvolvimento precários. Não é justo chamar as pessoas a sede corporativa para se hospedassem em motéis de terceira classe. Para exigir excelência, ao menos o ambiente deveria ser de excelência...

Tínhamos de conseguir as pessoas mais talentosas do mundo e pagar o suficiente para extrair o máximo delas. Mas, não podíamos manter empregados supérfluos. Precisávamos melhorar o nível de pessoal para conseguir maior produtividade de menor quantidade de trabalhadores. Pg 137

Jack Definitivo – os segredos do executivo do século – General Eletric – GE