Um dos maiores desafios do conceito de Gestão de Pessoas é levar as pessoas a se comprometerem com as mudanças. Ontem estava conversando com minha esposa sobre a diferença entre responsabilidade e cobrança e usei o exemplo da GRSA. Entre no site da empresa e saiba mais sobre ela: http://www.grsa.com.br/site/index.htm
É uma empresa de alimentação. Mas, como a maioria das empresas nacionais se 
viu em uma situação que “teve” que optar pela Gestão de Pessoas. A entrevista da Revista Exame de fevereiro de 2008 traz um breve relato sobre essa mudança estratégica da empresa que a levou a ser uma líder nacional no ramo. Mas, continuemos a falar sobre a diferença entre cobrança e responsabilidade. A cobrança é uma meta comum a todos que é estipulada por um terceiro, mas a responsabilidade é uma ação que parte do individuo que compreende (sem coerção) a necessidade de fazer aquilo que lhe é pedido. Uma coisa é acatar uma ordem, outra é compreender uma tarefa. Na maioria dos casos funcionários acatam ordens, mas não compreendem as tarefas que lhes são dadas.
Vou exemplificar no caso da GRSA. A empresa sempre cobrou resultado de suas equipes, no entanto nunca lhes deu a chance de serem responsáveis por esses resultados. A tarefas existia mesmo sem existir uma responsabilidade coletiva em relação a ela. A diferença é que a tarefa que existe sem responsabilidade torna-se uma coisa chamada problema. Não estou sendo contraditório nem filosófico, estou sendo objetivo.
A gerente de um setor da empresa afirma na reportagem: “antes não 
tínhamos autonomia nem para prospectar clientes, entre escolas e hospitais”. A empresa era centralizadora e não delegava funções transformando seus funcionários em autômatos. Um problema começou a existir a partir disso: a captação de clientes se tornou baixa e dispendiosa: "no antigo modelo, funcionários da companhia em São Paulo - chefs de cozinha e nutricionistas - viajavam até setes vezes para fechar um único contrato. (Em alguns casos a despesa equivalia a metade das vendas de um mês da nova operação)" (Revista Exame, fevereiro de 2008)
E o resultado desta centralização é a redução drástica da iniciativa dos funcionários e do lucro da empresa. A iniciativa continuava a existir nos funcionários, mas de forma adormecida. Você paga por funcionários responsáveis e leva funcionários morbidos. A culpa não é deles, mas do modelo de gestão que não privilegia pessoas e sim cargos e títulos (quem não é chefe ou nutricionsita não tem competência para fechar bons negócios. Tem que ser especializado!)
Mas, nada melhor do que o mercado para fazer as coisas andarem (ou afundarem) para as empresas. Na medida em que se centraliza processos se concentra poder e se tem a ascensão de super-estrelas da administração e, consequentemente, dos gastos supérfluos. Logo em seguida vem o aumento do custo operacional destes processos e a conseqüente taxa de lucro. A partir deste ponto se tem duas saídas: descentralizar ou falir.
A descentralização do poder é uma tentativa de reverter sucessivos fracassos na expansão de novos serviços da GRSA pelo país. Não tínhamos uma estrutura para transferir conhecimento dos novos segmentos para as regionais e víamos que o modelo estava se tornando economicamente inviável” diz Paulo Pires, presidente da GRSA. (Revista Exame, p.84)
De uma empresa centralizadora a GRSA passou ser um modelo de descentralização apostando em um novo modelo de Gestão de Pessoas onde os empregados eram orientados a serem mais empreendedores: “Zuleica Nunes, gerente de operações do escritório de Recife, agora negociamos até se vamos servir batatas ou inhame”. A autonomia revela a capacidade de dar responsabilidade as pessoas. Elas se sentem responsáveis na medida em que podem ver os resultados de ações refletidas na face de seus clientes. Uma outra gerente afirma:
Em Recife, por exemplo, os alunos da escola operada pela franquia da cidade recebem uma alimentação a base de inhame e carne-de-sol nos lances da manha e da tarde. O conhecimento da cultura local nos ajuda a entender o que os clientes querem e a adaptar a operação com mais rapidez.
Veja que antes desta transformação organizacional era
uma gerente paulista (nutricionista) que afirmava o que os alunos da escola de Recife deveriam consumir. Com certeza ela não recomendava jabá (carne de sol) e inhame para eles preferindo uma salada e um filé de peixe. Legal, uma opinião acadêmica e responsável, mas o cara lá em Recife não esta nem ai para sua tese de doutorado sobre o valor nutritivo dos peixes. O aluno quer jabá! A gerente regional sabe disso, mas e a nutricionista sabe?
A implementação de um processo de Gestão de Pessoas passa pela questão da responsabilidade que não significar responsabilizar alguém por aquilo em que ele não é autor ativo. Essas gerentes regionais tem o maior prazer de fazer comida regional. Elas sabem apenas pelo olhar contratar uma expert em carne de jabá (mas, se sentem deslocadas quando tem que contratar alguem que faça filé de peixe ou estrogonofe). Descentralizar e delegar responsabilidades facilita tudo: desde a contratação de pessoal até o atendimento do cliente final.
E será que o pessoal do RH da GRSA não se atentou para isso antes? Tenho certeza que sim! Mas, e o modelo de negócios da empresa? Impedia iniciativas assim? Mas, não se preocupem porque quando a empresa começar a dar prejuízo os ouvidos da direção sempre se abrem! Então tenha sempre a mão um prjeto de Gestão de Pessoas, pois mais cedo ou mais tarde você vai precisar...
de crédito, via BNDS e outros, que coloca muito dinheiro no mercado, mas sem projetos (ou modelos de negócios) sólidos e concretos. Os que detém o capital (usando a linguagem de Karl Marx) sabem que é preciso ganhar dinheiro, mas não sabem exatamente como fazer isso em um ambiente de alta competitividade como o nosso. Daí a solução é buscar pessoas que sejam capazes não somente de trabalhar, mas de propor novos negócios ou fontes de investimento. Na construção civil (setor que recebe muito dinheiro e apoio do governo) isso é mais do que evidente.
vos modelos de construção mais econômicos, novas visões de moradia de bem estar de arquitetos e novos modelos ecológicos de paisagistas. É só você parar em um semáforo em São Paulo e você vai entender como este mercado é altamente competitivo e como soluções criativas e inovadoras realmente fazem do diferencial na venda de imóveis. Daí a crescente busca por outro tipo de profissional que não seja aquele com óculos fundo de garrafa e com caneta azul e vermelha no bolso da camisa:
saber fazer o calculo de quanto cimento vai em uma viga. É conhecimento operacional de mercado. E conhecimento gerencial? E como lidar com as pessoas que vão trabalhar no projeto. Como explicar para um arquiteto que a janela tem que ser o maior ou menor para dar uma sensação “dê” alguma coisa para “alguém”. E como dizer para o encarregado da obra que ele tem que der atenção especial a um determinado ponto do acabamento porque é ali que o tipo de cliente que ele tem vai prestar mais atenção e isso pode emperrar a venda do imóvel.
Há inúmeros caminhos e milhares de encruzilhadas para se chegar a uma resposta satisfatória, mas parece que a AGV Logística encontrou uma resposta para lá de satisfatória em termos de praticidade. Saiba mais sobre a empresa: http://www.agvlogistica.com.br/
Mercúrio, e a UPS, uma das maiores multinacionais de entrega expressa do mundo, adquiriu a Fritz, outra transportadora local. Para disputar com esses nomes de peso a AGV investiu 2% de seu faturamento (98 milhões de reais em 2007) em desenvolvimento de pessoas. O foco é a formação acelerada de lideranças para sustentar o crescimento. (p.30)
Veja que interessante! Ele não esta falando que nossos gerentes tem MBA na FGV ou MBA na USP, mas ele esta dizendo que todos tem que ser comunicadores. A AGV não terceiriza sua formação, mas ela cria processos que possibilitem um aprendizado (e uma formação) interna ligada a prática cotidiana da empresa. Segundo o gerente de recursos humanos todos são formados para saberem qual o “modelo de negócios” da empresa e para se alinharem com ele. Os gerentes contratados devem expressar esse mesmo alinhamento e caso eles não tenham este perfil não são aprovados na entrevista de contratação:
faculdade de primeira linha e boa formação. Trabalhar em grupo e capacidade de tomar decisões ainda são requisitos mais comuns a outras empresas, mas o interessante ainda é que eles estabeleceram um critério para a promoção a novos cargos. Antes, porém de entrar em um plano de sucessão, em que ajudarão a formar pessoal para ocupar seus lugares. Falta de gente para nós hoje é oportunidade, mas também problema, por isso estamos agindo para cobrir quem vai ser promovido. (Revista Você S/A julho)
viu em uma situação que “teve” que optar pela Gestão de Pessoas. A entrevista da Revista Exame de fevereiro de 2008 traz um breve relato sobre essa mudança estratégica da empresa que a levou a ser uma líder nacional no ramo. Mas, continuemos a falar sobre a diferença entre cobrança e responsabilidade. A cobrança é uma meta comum a todos que é estipulada por um terceiro, mas a responsabilidade é uma ação que parte do individuo que compreende (sem coerção) a necessidade de fazer aquilo que lhe é pedido. Uma coisa é acatar uma ordem, outra é compreender uma tarefa. Na maioria dos casos funcionários acatam ordens, mas não compreendem as tarefas que lhes são dadas. 
tínhamos autonomia nem para prospectar clientes, entre escolas e hospitais”. A empresa era centralizadora e não delegava funções transformando seus funcionários em autômatos. Um problema começou a existir a partir disso: a captação de clientes se tornou baixa e dispendiosa: "no antigo modelo, funcionários da companhia em São Paulo - chefs de cozinha e nutricionistas - viajavam até setes vezes para fechar um único contrato. (Em alguns casos a despesa equivalia a metade das vendas de um mês da nova operação)" (Revista Exame, fevereiro de 2008)
Mas, nada melhor do que o mercado para fazer as coisas andarem (ou afundarem) para as empresas. Na medida em que se centraliza processos se concentra poder e se tem a ascensão de super-estrelas da administração e, consequentemente, dos gastos supérfluos. Logo em seguida vem o aumento do custo operacional destes processos e a conseqüente taxa de lucro. A partir deste ponto se tem duas saídas: descentralizar ou falir.
uma gerente paulista (nutricionista) que afirmava o que os alunos da escola de Recife deveriam consumir. Com certeza ela não recomendava jabá (carne de sol) e inhame para eles preferindo uma salada e um filé de peixe. Legal, uma opinião acadêmica e responsável, mas o cara lá em Recife não esta nem ai para sua tese de doutorado sobre o valor nutritivo dos peixes. O aluno quer jabá! A gerente regional sabe disso, mas e a nutricionista sabe?
Neste primeiro caso introdutório fica óbvio a mudança de direção na própria constituição das corporações modernas: as promoções são direcionadas para atividades ligadas a pessoas. Pode parecer normal hoje, mas a uma década atrás as promoções eram direcionadas para condução burocrática de processos e não para coordenação de equipes de pessoas. Você era promovido para mandar em pessoas e não para coordenar (ou motivar) pessoas.
m mercado local ou regional (nacional), mas se trata de organizar uma empresa para atuar em vários mercados em consonância com outras empresas globais. Ninguém esta mais isolado, todos estão interconectados. Essa foi a revolução da informação: “a informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundo. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global” (p.30). Na medida em que ampliaram os raios de atuação as empresas também passaram a sentir os impactos das mudanças de mercado. A demora em reagir significava perda de mercado e um aumento no custo operacional. 
no velho modelo fordistas: pessoas rígidas que queriam trabalhar 30 anos em um único departamento fazendo uma única função. Se não era possível contar com essas pessoas (pois elas vinham de um processo de formação profissional enrijecido) prontas era necessário então forma-las internamente. Daí nascem dois conceitos simultâneos e paralelos que até hoje são confundidos como se fossem sinônimos: Gestão de Pessoas e Gestão de Conhecimento. No entanto, abordaremos apenas o primeiro deixando o segundo para um outro momento.
ar o estudante universitário (futuro estagiário) que passa quatro anos apenas recebendo ordens, preenchendo formulários para tirar boas notas em um ser autônomo e independente. Não é possível transformar um reprodutor de idéias (e é isso que a esmagadora maioria dos estudantes universitários é, e precisa ser para ser aprovado e tirar um diploma) em um ser criativo e autônomo. Daí nasce a idéia de cultura organizacional que esta diretamente ligada a idéia de Gestão do Conhecimento sendo ambas fruto desta nova abordagem de Gestão de Pessoas.. 