Jack Welch na General Eletric – Gestão Estratégica e realocação de recursos: n 1 ou n 2

Desde o dia em que escrevi a regra sobre minhas qualificações para o cargo de CEO, adotei como lema “crescimento consistente dos lucros”. Felizmente, tínhamos vários negócios sólidos e diversificados que ajudaram a honrar esse compromisso. Gerenciamos os negócios, não os lucros. Quando vendíamos algum negócio, apurando o lucro contábil e gerando caixa, isso nos dava flexibilidade para efetuar novos investimentos ou para consertar outros negócios. E era o que os acionistas esperavam e para o que nos remuneravam. Pag 124

Jack Definitivo – os segredos do executivo do século – General Eletric – GE 

Jack Welch na General Eletric – Quebrando a zona de conforto: separando as vítimas dos predadores

Jack Welch na General Eletric – Quebrando a zona de conforto: separando as vítimas dos predadores

A estratégia da N 1 ou N 2, como regra é isto “conserte, venda ou feche”, a regra passou no teste da simplicidade. As pessoas analisaram e compreenderam, a maioria concordou com a estratégia do ponto de vista intelectual. Mas, na hora de implementá-la, nem sempre foi fácil estabelecer o vínculo emocional. Quem trabalhava em empresas nitidamente n 1 não teve problema. Mas, nos negócios que não ocupavam posições de liderança, as pressões foram tremendas. Todos tiveram de enfrentar a realidade que era preciso fazer algo com rapidez – ou um novo cara talvez vendesse ou fechasse o negócio . página 119  

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Jack Welch na General Eletric – número 1 ou número 2 – Visão de negócios para as corporações

Jack Welch na General Eletric – número 1 ou número 2 – Visão de negócios para as corporações

Contudo, para as empresas que naqueles dias fabricavam torradeiras e ferros de passar roupa, bastava ser rentável, mesmo que não soubessem fazer mais nada além daquilo. Mesmo hoje, ainda se ouvem observações insensatas, do tipo “bem, estamos dando lucro, e dai?”. Bem, e daí que em muitos casos esta tudo errado. Se for um negócio sem solução competitiva de longo prazo, é apenas uma questão de tempo até o naufrágio. Página 119

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Jack Welch na General Eletric – número 1 ou número 2 – Peter Drucker o intelectual da GE

Jack Welch na General Eletric – número 1 ou número 2 – Peter Drucker o intelectual da GE

O desafio inequívoco de ser número 1 ou número 2 se inspirou em duas perguntas muito duras de Peter Drucker: “se não estivesse no negócio você entraria nele hoje?”. E se a resposta fosse negativa “O que fazer a respeito?”. Pergunta simples – mas, igualmente profundas, em razão da própria simplicidade. Essas questões são muito boas de serem levadas na General Eletric. A GE operava em vários setores de atividade. Naqueles dias, se atuássemos num negócio lucrativo, isso já não era razão para continuar nele. Até então, mudar o jogo, abandonar os negócios de baixa rentabilidade e baixo crescimento, e migrar para negócios de alta rentabilidade, alto crescimento e de alcance global não era a prioridade. Pg 119

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Jack Welch na General Eletric – número 1 ou número 2 – moldando uma visão de negócios na organização

Temos de permear todas as mentes da empresa com uma atitude positiva, tempo de impregnar toda a organização com uma atmosfera que permita as pessoas – que de fato estimule as pessoas – a ver as coisas como realmente são, a lidar com a realidade de maneira como se apresenta e não como gostaríamos que fosse. A difusão em toda a empresa desse conceito de realidade é pré-requisito para a concretização da idéia central – a necessidade de ser a número um ou a número dois em todas as nossas atividades – ou fazer algo a respeito. Página 117

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Jack Welch na General Eletric – seja a número 1 ou número 2

Minha grande mensagem naquele dia pretendia descrever os vencedores do futuro. Seriam empresas que “buscam e exploram os setores de crescimento real e se empenham em ser a número um ou a número dois em todos os seus negócios – a número um ou número dois mais enxuta, com os menores custos, e produtoras mundiais de bens e serviços de qualidade. As gerências e empresas, nos anos 80, não agirem assim, que, por qualquer motivo – por tradição, por emoção, ou pelas próprias fraquezas da gerência – insistiram em negócios perdedores não mais estarão em cena na década de 1990.

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