20 de mar de 2009

Parte I Capítulo III - Gestão de Pessoas: planejamento estratégico e gestão de pessoas

Como todos sabem um dos temas do meu Blog é Gestão de Pessoas. Entendo que este tema é fundamental tanto para a área de empreendedorismo e para corporações tanto quanto é importante para a área de educação e gestão educacional. Alias, a vanguarda destas ações deveria ser das escolas e universidades antes que das empresas e corporações multinacionais. Mas, enfim, vamos ao tema.

A cada semana foi publicar uma resenha-resumo do livro do Idalberto Chiavenato chamado "Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações". Esta semana vou começar com a Parte I que tem como título “Os novos desafios da Gestão de Pessoas”. Como vocês devem saber o livro do Chiavenato tem 455 páginas. Ou seja, é um calhamaço enorme! Hoje vou falar sobre o Capítulo I: “Introdução a moderna gestão de pessoas”.



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Aula 1 - Introdução a Moderna Gestão de Pessoas - Chiavenato — Presentation Transcript 1. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato Ubiratan Carlos Machado Editor e professor da Radioblogtv Aula 01 Contato para Palestras: celular (011) 8489 8036 TIM Meu blog: http://ubiratangeo.blogspot.com/ 2. Palestra Gestão de Pessoas Introdução a moderna gestão de pessoas - ChiavenatoFocalizar no negócio da empresa Reforçar as atividades estratégicas Alienar algumas atividades burocráticas e operacionaisCaso Introdutório: o DRH da Brasil Cosmopolita 3. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - ChiavenatoO contexto da Gestão de Pessoas: o alvo certo 4. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato Gestão de Pessoas: organizações e pessoas 5. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato Objetivos Organizacionais versus objetivos pessoais 6. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato As pessoas como parceiros da organização 7. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - ChiavenatoParceiros da organização Contribuem com: Esperam retorno de: Acionistas e Capital de Risco, Lucros e dividendos, valor Investidores Investimentos agregado Empregados Trabalho, esforço, conhecimentos Salários, benefícios, retribuições e e habilidades satisfações Fornecedores Matérias primas, serviços, Lucros e novos negócios insumos básicos, tecnologias Clientes e consumidores Compras e aquisição dos bens e Qualidade, preço, satisfação e serviços valor agregadoAs pessoas esperam, as organizações fornecem 8. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato Pessoas como Recursos Pessoas como parceiros Empregados em cargos isolados Colaboradores agrupados em equipes Horário rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com normas e regras Preocupação com resultados Subordinação ao chefe Atendimento e satisfação do cliente Fidelidade a organização Vinculação à missão e à visão Dependência da chefia Interdependência entre colegas e equipes Alienação em relação a organização Participação e comprometimento Ênfase na especialização Ênfase na ética e na responsabilidade Executoras de Tarefas Fornecedoras de atividade Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no conhecimento Mão de obra Inteligência e talento Pessoas Recursos versus Pessoas Parceiros 9. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - ChiavenatoRecursos Humanos versus Gestão de Pessoas 10. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão Proporcionar competitividade à organizaçãoProporcionar a organização empregados bem treinados e bem motivados Objetivos da Gestão de Pessoas 11. Palestra Gestão de Pessoas Introdução a moderna gestão de pessoas - ChiavenatoAumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalhoDesenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho Administrar a mudançaManter políticas éticas e comportamento socialmente responsável Objetivos da Gestão de Pessoas 12. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato Quem deve trabalhar na organização Agregando -Recrutamento de pessoal pessoas - seleção de pessoal O que as pessoas deverão fazer: Aplicando -Desenhos de cargos pessoas - Avaliação de desempenho Como recompensar as pessoas Recompensando - Recompensas e remuneraçãoModerna pessoas - Benefícios e serviços Gestão Como desenvolver pessoas de Desenvolvendo -Treinamento e desenvolvimento - Programa de mudançasPessoas pessoas -Programa de comunicações Como manter pessoas no trabalho: Mantendo - Treinamento e Desenvolvimento pessoas - Programa de mudanças -Programa de comunicações Como saber o que fazem e o que são Monitorando - sistema de informação gerencial pessoas - Banco de dados Os seis processos de Gestão de Pessoas 13. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato O capital intelectual é o ativo mais valioso 14. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato Empregabilidade em tempos de crise 15. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - ChiavenatoARH como responsabilidade de linha e função de Staff 16. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - ChiavenatoConflitos entre linha e Staff: especialistas x gerentes

A finalidade do capítulo III é introduzir o aluno a idéia de organização. Até agora o capítulo I e o capítulo II do livro “Gestão de Pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações” de Idalberto Chiavenato lhe forneceu a idéia do que é Gestão de Pessoas (a importância das pessoas nas organizações) e o ambiente dinâmico e competitivo (que exige uma participação maior das pessoas no processo produtivo). Agora no capítulo III o autor quer introduzir você na questão do planejamento estratégico com base nas pessoas.

Lembrando lá da aula de Teoria Geral da Administração (TGA) você vai lembrar que o processo produtivo primeiro começou como artesanal (o homem colhia matéria prima, produzia e vendia sua mercadoria) passou para manufaturado (onde alguém vendia a matéria prima para o homem ele fazia e alguém vendia para ele) até o processo industrial (onde o homem deixa de ser autônomo, passa a estar subordinado a uma organização maior e não sabe de onde vem a matéria-prima, não sabe o que fabrica (ele não fabrica algo, mas peças para montar algo ou alguma coisa) e não sabem quem vai comprar e onde este produto vai ser vendido).

Esse processo industrial você conhece como taylorismo ou fordismo. Esse era o processo que imperava (e ainda subsiste em algumas fabricas e escritórios até hoje) até a década de 1980. Mas, a partir deste ano ele vai sofrendo significativas modificações até que com a advento da globalização ele passa a ser efetivamente prejudicial. Com a globalização e a difusão das técnicas (novas maquinas para produzir coisas são feitas e vendidas no mundo todo a preços relativamente acessíveis) o varejo passou a ser mais importante do que o atacado. O que equivale a dizer que a venda de um produto passou a ter mais importância do que a fabricação.
Antes da globalização fabricar bem era melhor do que vender bem. Os programas de qualidade total refletem bem este ambiente. Quando a globalização chegou (ou se expandiu) e a questão da venda passou a sobressair muitos acharam que era questão de preço e qualidade então investiram em qualidade total e re-engenharia. A moda era produzir com qualidade e com o menor custo possível.

Em parte isso era verdade, mas depois se descobriu que existia uma pessoa chamada "consumidor" (antes era apenas comprador). Descobriu-se que esse consumidor tinha vontade própria e que a vontade tinha a mercê de si muitas opções de produto devido a crescente introdução de novas empresas (isso a que chamados de competição e competitividade de mercado onde novas empresas entram para competir pelo consumidor). Esse consumidor então passou a exigir não somente preço e qualidade, mas passou a exigir também que suas necessidades fossem levadas em conta na hora da produção.

Essa questão de “atender necessidades” levou as fábricas a querer saber o que o “cliente” queria. O cliente passou a ser o alvo central das estratégias nestas novas formas de organização produtiva. Se antes, importava apenas que o produto não saísse com defeito e com o menor custo possível, agora importa que ele saia sem defeito com o menor custo possível e que venha atender as necessidades do cliente. E quem é esse cliente? Para começar ele não é “o cliente”, mas são “os clientes”. Eles são muitos e de muitos tipos. Você não pode atender a todos ao mesmo tempo. E tem mais empresas agora no mercado elevando continuamente a competitividade entre e as empresas. É neste momento que finda a era do consumo em massa e passa a ascender o consumo de nichos de mercado.

No auge da automatização das fábricas (e entendia-se que com a saída do homem das linhas de produção era possível produzir o produto perfeito com qualidade total) o homem (a mão-de-obra, as pessoas) passam a ser vistas como elemento essencial do processo produtivo e de circulação (vendas). A revista HSM Management deste bimestres (março-abril de 2009) traz uma matéria chamada “Catedral dos Livros” que é uma entrevista com Pedro Herz que hoje é presidente (e dono) da Livraria Cultura. A empresa teve um crescimento mensal de 40% no ano de 2008. O faturamento pulou de R$ 184 milhões em 2007 para R$ 230 milhões em 2008. Um crescimento fantástico. Quando questionado a respeito do fabuloso crescimento e se ele era decorrente dos investimentos em infra-estrutura e informática ele respondeu:

A principal área de investimento foi a de seleção e treinamento de pessoas para que eles servissem bem aos clientes, a informática só existe para dar suporte. (HSM, Pg 24)A automação que a informática poderia dar (como a robotização nas fábricas) foi subjugada pelos investimentos em pessoas. O empresário continua narrando a questão de como o perfil do contratado deve estar ligado com a estratégia organizacional (nos vamos trabalhar esse conceito mais a frente com base nos textos do livro) para que ele obtenha bons resultados. Acompanhe e veja como a forma de contratação esta ligada ao planejamento estratégico da livraria Cultura.

Na seleção aplicamos um teste básico de conhecimentos gerais, para garantir que o funcionário seja um leitor (fala minha - missão da livraria: vender livros, desta forma não se pode contratar alguém que não seja leitor de livros. Contratação alinhada com planejamento estratégico e com gestão de pessoas) , ao menos de revistas e jornais e que esteja ciente do que esta acontecendo no mundo – de preferência na área de livros, mas não somente. Perguntamos, por exemplo, quem escreveu Dom Casmurro, metade levanta e vai embora nesta hora (fala minha – planejamento estratégico e missão da empresa tem o desafio de criar uma cultura empresarial forte porque a grande maioria das pessoas não esta alinhada com ela. O momento da contratação (o famoso RH) tem importância vital). Pergunto quem é Mônica Veloso, uma parte responde que é a mulher do Caetano Veloso e a outra metade vai embora. É o apagão de ensino deste país. E olha que pedimos nível universitário embora não seja obrigatório tê-lo. Esta cada vez mais difícil recrutar. (HSM, p.25)
Esse é um exemplo prático da questão onde a circulação (a questão da venda e do varejo) suplanta a questão da produção (a questão da produção e do atacado). Há muito mais editoras, autores e gráficas do que livrarias do peso da Livraria Cultura. E o seu livro exposto na livraria cultura tem 40% a mais de ser vendido do que nos pontos de venda de outras livrarias concorrentes porque a Livraria Cultura tem uma missão clara e um planejamento estratégico de gestão de pessoas que sustenta sua missão: vender bem bons livros a bons clientes.

Voltemos ao texto que afirma logo na pagina 49: “as organizações não são criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa. Todas as organizações tem uma missão a cumprir (pg. 49). Isso é um fato! Todas as organizações existem para cumprir uma missão: “a missão deve traduzir a filosofia da organização que é geralmente formulada por seus fundadores”. Sim, decidimos (nós como organização) fazer algo, mas não somente isso decidimos também como fazer esse algo. A pergunta é: o que e como? Muitas empresas fabricam sabonete, mas de forma diferente. E é a forma que é a base do diferencial competitivo entre elas. É isso que ele chama de filosofia da empresa: “é a missão que agrega identidade e personalidade a organização”. Pg. 50
A missão é a alma da organização produtiva. As pessoas não somente devem saber o que fazer, mas como fazer. A HP é diferente da Dell e da Positivo não por conta de seus produtos (todas fabricam computadores), mas pela forma como o fazem. Isso implica não somente em qualidade, custos operacionais e tempo, mas também na qualidade do produto, venda do produto e atendimento ao consumidor. Todos concordam hoje que o chamado “pós-venda” é tão importante quanto a venda. Ai entra a questão da fidelização do cliente e quem podem cuidar deste pós-venda? Um homem ou um maquina robotizada? Sem dúvida que só pode ser uma pessoa e que seja uma pessoa alegre e bem humorada (e contente com sua empresa) porque se me tratar mal não compro mais aqui. Essa é a frase do cliente...

Em muitos casos o produto pode ser bom, mas se o atendimento for ruim o cliente rejeita. A qualidade técnica do produto pode, em muitos casos, ser ate equivalente, mas em questão de atendimento (pessoa a pessoa) varia muito. Varia porque neste ponto a maquina não pode entrar. É neste ponto que a empresa mais depende das pessoas para poder concluir sua missão organizacional com existo como bem afirma o autor:

A moderna gestão de pessoas não pode ficar distanciada da missão da organização. Afinal, a missão se realiza e se concretiza através das pessoas. São as pessoas que conduzem e garantem o alcance da missão da organização. Para tanto, torna-se necessário um comportamento missionário das pessoas: saber cumprir a missão organizacional através do trabalho e da ação conjunta. (pg.51)
A questão da missão deve ser uma questão da instituição. As pessoas devem receber a missão (e ser contratada através dessa missão como faz a livraria Cultura onde um universitário que não lê não tem a menor habilitação para trabalhar nela), mas para que essa missão seja algo real e vivo para esse funcionário ela deve ser transformada em uma visão. A missão pode ser algo puramente institucional (a missão geralmente esta colada naqueles famosos quadros de aviso), mas a visão é algo que circula na mente e nos corações dos funcionários e colaboradores:

E por que a visão é importante nas modernas empresas? Simplesmente pelo fato de que hoje não se controlam mais as pessoas através de regras burocráticas e hierarquia de comando, mas por meio de compromisso com a visão e os valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem (e reconhecem – grifo meu) a visão pretendida, elas ficam sabendo para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção. (Chiavenato, página 51)

A coerção era o objeto central da unidade produtiva no fordismo e no taylorismo. E iria ser também no toyotismo se a questão da globalização (novos mercados heterogêneos) e a difusão das técnicas (queda dos valores de maquinas que produzem produtos) não houvessem trazido novos players (novos concorrentes) para o mercado. E é justamente estas questões que faz com que a missão e a visão seja um elemento tão central quanto a produção para as modernas empresas: “a única maneira de ultrapassar a diversidade cultural, lingüística e geográfica (enfim, superar os efeitos da globalização nas empresas) que caracterizam as empresas globais é a visão de mundo” (pg. 52)

A Microsoft tinha uma missão: colocar um computador em cada residência do mundo para pessoas leigas. Os funcionários entenderam isso e produziram o mais simples e didático sistema operacional do mundo: O windows. Apesar dos seus defeitos ele agradou muito aos usuários leigos durante da década de 90 inteira. E continua agradando, pois esta em 90% dos computadores do mundo. Mas, o fato é que se antes a missão da Microsoft era algo importante para o mundo ocidental hoje essa missão (que se transformou em uma visão interna e produziu produtos excelentes como o Windows 98 e o Windows XP) hoje já não pode ser considerada como tal. Não porque a Microsoft não queria mais ter essa missão e essa visão, mas sim pelo fato de que a sociedade já não vê essa visão como algo imprescindível e motivador.

Hoje as pessoas querem ainda um computador em sua casa, mas um computador com internet. Em parte a Microsoft cumpriu sua missão depois do fim da década de 90 adicionando ao seu Windows um navegador: o explorer. Mas, as pessoas queriam mais: elas não queriam mais só internet, mas internet com informação, entretenimento e comunicação. A Microsoft perdeu sua visão e sua missão ficou sem sentido na medida em que as pessoas não davam mais valor para um computador que não tivesse acesso a internet. Hoje existe ate um termo para os novos e portáteis computadores: netbooks (net de internet enquanto antes era note de anotar). E hoje qual é a missão da Microsoft (que já foi tantas vezes reformulada como foi o Windows vista): mais poder para quem trabalha. 52


Mas, todos querem trabalhar com, para e através da internet. Um computador sem internet hoje é como um Microondas sem energia elétrica. É bonito e ainda funciona, mas não tem serventia efetiva. Sem uma missão clara (o que como vamos fazer) fica difícil consolidar uma visão e sem uma missão e uma visão clara fica impossível traçar um planejamento e uma estratégia organizacional

A missão e a visão proporcionam os elementos para a definição dos objetivos e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como um meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa. (Chiavenato, pg.52)
Sem uma missão clara não se tem uma visão clara e sem uma missão e uma visão clara não se pode traçar objetos organizacionais (e nem sequer o planejamento organizacional) de forma clara e efetiva. Isso atrapalha desde a contração (que tipo de pessoa contratar se não tenho uma missão clara e uma visão da organização. Se assim fosse na livraria cultura o presidente contraria qualquer um que saiba ler e escrever. Mas, isso não acontece porque ele tem uma visão e uma missão bem clara e definida).

É em decorrência direta desta debilidade (falta de missão e visão) que uma empresa consagrada como a Microsoft fez um sistema operacional tão ruim quanto o Windows Vista. No XP a missão era clara (muita gente compra um computador novo com o Windows Vista passa três meses tendo dor de cabeça e retorna para o Windows XP), mas agora já não é mais. Apesar de dar um lucro enorme a Microsoft tende a fazer cada vez mais produtos ruins porque ninguém sabe ao certo o que é para fazer e como fazer.

Enquanto isso no quartel general do Google: a nossa missão é disponibilizar informação e possibilitar ao usuário que disponibilize sua informação. E quem pode dizer que eles não sabem executar sua missão com clareza: gmail, youtube, orkut, g-talk, sistema de buscas, blogger, adsense etc. É por isso que Chiavenato vai afirmar: “A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado de uma empresa em relação ao ambiente que a circunda” (pg.55). Na década de 80, 90 e inicio de 2000 as pessoas diziam: quero um computador. Mas, hoje elas dizem: preciso de um computador com acesso a internet. O ambiente mudou e a visão e a missão da Microsoft virou fumaça. Agora ela precisa se reinventar. Voltemos ao Chiavenato:

A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta frente ao ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam seus negócios. É uma questão de saber ajustar-se as situações. (Chiavenato, p.56)
A Microsoft já reconheceu que o Google representa uma ameaça maior a ela do que seus clássicos inimigos (Apple, Ibm, linux). Com base nisso a empresa desenvolve seu planejamento estratégico. Ela já decidiu que vai atuar na internet mais decisivamente. Vai investir pesado nesta área, mas como fazer isso se toda sua estrutura organizacional esta ainda voltada para criação e o aperfeiçoamento de sistemas operacionais independentes da internet. Como se seu modelo de faturamento ainda é licenciamento de software (na internet o google fornece produtos de graça e ganha com anúncios e acessos em escala).

O rh estratégico tem como missão central trazer e organizar as pessoas dentro da corporação para entender a nova missão e transformar isso em visão. Ela precisa traduzir essas novas necessidades de mercado (a empresa precisa entrar em novos mercados) em pessoas: “para alcançar todo o seu potencial de realizações a organização precisa ter pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado. (Chiavenato, pg.63)
Se a missão mudou as habilidades necessárias para fazer valer aquela antiga missão também mudaram. Antes a Apple era uma fabricantes de computadores e era composta em sua maioria por programadores, mas quando Jobs mudou a missão da empresa (anunciou que eles seriam uma empresa de entretenimento) gradativamente os programadores foram dando lugar a designers (que tambem possuíam noções de programação, mas não tão especificas quanto a turma anterior). Quem não se adequou a nova missão (não transformando ela em visão) foi substituído. Por isso os tópicos “modelo de substituição de postos-chave”; “modelo baseado no fluxo de pessoas”; “rotatividade de pessoal”; e “mudanças nos requisitos da força de trabalho” estão detalhadamente trabalhados.
Então este terceiro capítulo se resume em saber qual a função estratégica das pessoas na construção da missão, visão e planejamento organizacional. Qualquer dúvida a respeito deste conteúdo pode deixar a questão que eu respondo no formato mp3!


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