Gestão de Pessoas Monstros S/A: cultura organizacional formal e informal

Este tópico é para os alunos (creio eu) da professora Mônica! Acho fantástica essa possibilidade de interação via web. A Mônica é uma professora que esta trabalhando Gestão de Pessoas com seus alunos e encontrou a Radioblotv nos sistemas de busca do Google. Ela leu alguns artigos e me pediu para usar em sala de aula o que me deixou para lá de feliz e CLARO teve toda a autorização para isso.

Inclusive com o vídeo Monstros S/A e outros. A partir daí constatamos que um certo número de internautas entrava com a palavra chave Monstros S/A . Não demorou muito para os primeiros pedidos de orientação chegarem. E logo depois chegou o próprio exercício que a professora deu em sala de aula. Quero ressaltar bem que a aluna não me pediu “as respostas”, mas me pediu uma “orientação” para responder as questões. De pronto disse que responderia, mas em público e na Radioblogtv! Ela aceitou então vou começar a lançar o debate sobre as questões. A primeira questão é: Identifique os principais aspectos formais e informais da cultura organizacional

O que são aspectos formais e informais? Creio que esta é a primeira coisa a ser respondida. Os aspectos formais são as rotinas institucionalizadas. Ou seja, uma série de ações que são requisitadas (ou ordenas) pelos dirigentes da empresa. No filme há várias rotinas (aspectos formais da cultura organizacional) que são exigidas, mas vamos nos ater a apenas uma para ficar claro!

No caso da organização Monstros S/A havia uma cultura de “melhor funcionário” do dia (ou mês, ou ano) no qual todos se empenhavam em conseguir. O chefão Henry J. Waternoose (carangueijo) cria uma cultura organizacional voltada para a produção e quantificação (que é comum na maioria das empresas que usam vários sistemas para medir o rendimento dos funcionários sendo o mais famoso o chamado BSC – Balanced Scorecard). Para saber mais sobre BSC: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard

Henry J. Waternoose cria uma cultura organizacional (formal) de resultados produtivos. Ele não se atenta para a mudança de mercado (foco e estratégia); para a gestão de pessoas (implementação da estratégia) ou para o crescimento da empresa (foco de mercado) ele esta preocupado apenas em “não falir”. Isso é comum na esmagadora maioria das empresas que vivem de “apagar incêndios” cotidianos. Estas empresas alcançam um determinado índice de lucratividade e passam a viver em função da manutenção deste índice. Qualquer queda neste índice traz pânico aos dirigentes que reforçam culturas organizacionais formais que visam o aumento imediato da produtividade.

Então, resumindo, há várias aspectos formais da cultura organizacional (painel mostrando os pontos de cada funcionário, a sirene que indica os pontos feitos, o anúncio dos melhores pontos, o quadro de funcionários do mês, a intensa idolatria ao funcionário do mês, o sistema de treinamento de estagiários etc) que são muito parecidos com o sistema soviético de produção.

Por outro lado, toda cultura organizacional formal gera uma cultura organizacional informal. Geralmente os funcionários sabem quais são as ações que só visam “números” as ações que realmente fazem a produção crescer. Para atender as demandas do chefe e não perder o emprego (decorrente da inevitável queda da produtividade) os funcionários se adaptam. Criam uma cultura informal para atender as necessidades do dia a dia (isso os espertos, porque os menos avisados deixam a produção cair e são responsabilizados por isso e perdem o emprego).

Então vemos como, por exemplo, que James P. Sullivan (monstros azul) e Michael Wazowsky (verde com um olho) tem que fazer uma série de treinamentos de madrugada para poder dar conta do trabalho. O rendimento deles é resultado de um trabalho extra (cultura organizacional informal) que não é conhecido pelos outros funcionários e pelo chefe (que acha que todos podem e tem que ser como Sullivan). Sullivan trabalha em casa também para atender as demandas da empresa. Eles treinam duro e por isso conseguem mais resultados...

Mas, ai vem a questão: esse trabalho extra é pago? Eles ganham hora extra por isso? A resposta é obvia: não. Ai entra o aspecto da cultura organizacional informal. Os funcionários criam independente das ordens vindas de cima. A cultura organizacional informal nasce de uma necessidade dos funcionários atenderem demandas internas. Em alguns casos elas são tornadas oficiais e em outros não. Por exemplo, em algumas empresas os funcionários escolhem os cursos que querem fazer para aumentar sua produtividade. Eles podem escolher fazer um curso de geografia para aumentar seu conhecimento sobre globalização (a empresa pode estar querendo se expandir e conquistar mercados internacionais e eles querem estar inteirados porque na sua formação inicial não tiveram aulas sobre o tema) ou podem querer fazer curso de sociologia (a empresa pode estar querendo atender o mercado de cosméticos para negros e eles podem estar querendo saber quais são os hábitos do negro brasileiro) e ai vai.

Este é modelo de uma cultura organizacional informal que é reconhecida pela direção (e isso ocorre somente em empresas que tem um excelente sistema de gestão de pessoas) e é transformada em uma cultura organizacional formal. Este é o modelo de Gestão de Pessoas Botton-up (Veja em artigo da Radioblogtv). Mas, na maioria dos casos não ocorre assim. Um diretor chega e diz: olha este ano todos vão fazer um MBA em marketing em tal instituição e a empresa vai pagar. E pronto, não há uma prospecção na cultura organizacional informal. Veja o caso de Sullivan e Michael Wazowsky eles são campeões de produtividade, mas eles sabem que tem que se “matar” (treinar de madrugada) para atingir aqueles índices.

Eles sabem que é preciso mudar o foco da organização. Eles sabem que é preciso mudar a cultura organizacional formal. Quantos colegas deles conseguem os índices? Qual o número de acidentes que ocorrem e geram o fechamento da fábrica? Quantos acidentes com colegas de trabalho? Quantos ficam estressados e vão parar no ambulatório? Quantos afastados por depressão? Quantos afastados por fadiga? Qual a qualidade do ambiente de trabalho? Qual a dificuldade de contratar novos estagiários? Porque não encontramos “estagiários” com o perfil da empresa: é porque a empresa é boa demais (e não encontra gente qualificada) ou é porque o modelo de negócios da empresa é equivocado (resposta mais provável) e sobrecarrega as pessoas?

Em termos formais (cultura organizacional formal) a empresa vai bem (os índices estão estáveis), mas em termos de cultura organizacional informal (os funcionários tem que se matar para manter os bons índices) ela vai mal. A organização que aprende (para usar as palavras de Peter Senge ou de Peter Drucker) é a empresa que consegue conciliar os aspectos formais e informais de sua organização em uma cultura forte e aberta. Veja a General Eletric (GE) de Jack Welch , por exemplo, que criou um centro de treinamento que conseguiu fundir estas duas culturas (o conceito de workout é justamente isso).

Leia mais sobre o assunto:

Palestra Vídeo Aula  Filme Monstros SA - Liderança e Cultura Organizacional


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Palestra o que eu aprendi com filme monstros sa

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Gestão de Pessoas e Teoria de Sistemas: a idéia de redes colaborativas

Hoje é muito comum nas empresas ouvirmos grandes slogans do tipo “precisamos pensar em novo modelo de pensar a realidade”. Parece redundante, mas não é! Parece histeria de filosofo, mas é linguagem de homens de negócios da era Web 2.0. Alias, muito antes do Google Sistêmico emergir havia outros empresários que já usavam o modelo sistêmico de pensar...

Antes, vamos ver o que é esse tal de “pensamento sistêmico” e quais são seus impactos no mundo dos negócios e no mundo da Gestão de Pessoas. Vou usar termos bem simples porque o que quero é me fazer compreender e não filosofar sobre o assunto. Vou resgatar um pouco de história, mas é bem pouco mesmo para aquele que prestou um pouquinho de atenção nas aulas do cursinho se saia bem...rs. Bom, a história da organização do homem enquanto ser organizado para a produção inicia-se, em termos de ciência organizada, com a industrialização. Junto com a industrialização veio a idéia de que uma organização não era algo aleatório, mas que haviam princípios a serem seguidos para que os objetivos fosse prontamente alcançados.

Daí nasce a idéia da administração como ciência: algo pensado e previsível. Ótimo! Os administradores abandonaram a idéia de espontaneidade e criatividade e passaram a medir e mensurar tudo. Passaram a entender o business como Newton entendia o universo: o mundo funciona a imagem e semelhança de um relógio. O mundo (e o homem conseqüentemente) é como uma máquina onde cada parte funciona para viabilizar o todo. Entendendo-se as partes entende-se o todo.

Na prática é como se um mecânico compreende-se todo o funcionamento do carro vendo apenas o carburador (ou a injeção eletrônica). Todos sabemos que o mecânico pode até (e isso quero dizer, PODE ATÉ) entender o funcionamento do motor através de um carburador, mas impossível ele compreender o funcionamento de todo o carro. Um carro é mais do que um motor. Ele tem suspensão, tem freios, sistema de ar, sistema elétrico, sistema de instrumentos etc. São muitos componentes que convergem para tenhamos um carro. O moto é uma parte importante, mas você nunca viu um carro só feito de motor...

Mas, críticas a parte veio um engenheiro chamado Taylor e falou que não somente a produção poderia ser entendida assim, mas o homem poderia perfeitamente ser adaptado a esse sistema produtivo. E ai ele criou o termo “homem boi” que poderia ser adestrado desde que houvesse uma estrutura administrativa cientifica (baseado em estimulo e resposta. Famoso labirinto de rato: choque e queijo) que induzisse a isso. Daí nasce a chamada Teoria Geral da Administração. A administração gradativamente vai perdendo sua espontaneidade e vai caindo na idéia de que é um relógio e que todos devem se tornar peças da estrutura maior. Ou seja, todos devem se enquadrar na estrutura administrativa. A estrutura que era para viabilizar a criatividade do homem se tornou o seu Senhor... Toda a ação humana agora seria voltada para manter a estrutura...

Mas, o homem é um animal social e é na sociedade que ele dá a resposta para a estrutura. Novos modelos de negócio começam a ascender usando parte do antigo modelo. O Fordismo foi uma delas. Ford usou parte deste taylorismo obstinado pela estrutura, mas inovou ao envolver os funcionários no sistema produtivo. Ford criou seu mercado consumidor interno ao vender para os próprios funcionários os primeiros Ford T. Ele dobrou o salário dando ao seu empregado poder de compra. Imagine que na época um ricaço voltasse para casa e visse um peão passar a vinte quilômetros por hora (era a velocidade média do Ford T) na sua frente com uma maquina barulhenta.

A carroça do rico valia muito mais (cavalos de raça, madeira nobre, feita artesanalmente), mas a velocidade estava na mão do empregado da Ford. Este empregado, por sinal, se sentia orgulhoso por ser detentor da velocidade. De certa forma, ele era superior e mais sofisticado do que o fazendeiro que usava carroça. O Fordismo foi sim baseado em um sistema de gestão de pessoas inovador. Foi a primeira industria de renome no qual o empregado não era mais apenas uma peça, mas era não somente o consumidor principal, mas o principal veiculo de marketing da empresa. Os empregados não eram somente parte importante do processo produtivo, mas eram parte importante do processo de venda (circulação) da empresa. A façanha inovadora de Ford não foi somente a linha de produção (como muitos dizem), mas foi sim transformar o empregado em parte do processo de marketing e venda.

Vale lembrar que na época a classe abastada ainda investia pesadamente em charretes, pois estas é que davam sinônimo de status. A Ford, para se tornar a Ford, teve que quebrar esse “status” e usou o próprio peão de fábrica para fazer isso. Não foram anúncios e divulgação cientifica de que o carro era melhor que a charrete, mas foi o próprio operário que iniciou essa revolução produtiva e social.

Agora voltando para Teoria de Sistemas. No livro “Emergência: dinâmica de rede em formigas, cérebros, cidades e softwares” o autor Steven Johnson faz um adendo sobre como identificar e diferenciar tecnologias que se baseiam na teoria de sistemas e tecnologias que se baseiam em sistemas lineares (sistema linear é o sistema de fábrica onde a estrutura (sequenciamento) vale mais do que as possíveis conexões. Ex: a prioridade é saber como o carburador se encaixa no motor do que saber qual a importância dele para o motorista e para os pedestres que atravessam a rua e estão a mercê deste carro). Vou reproduzir um trecho:

Que características comuns tem esses sistemas? Em termos simples, eles resolvem problemas com o auxilio de massas de elementos relativamente simplórios, em vez de contar com uma única divisão executiva inteligente. São sistemas bottom-up e não top-down. Pegam seus conhecimentos a partir de baixo. Neles, os agentes que residem em uma escala começam a produzir comportamento que reside em uma escala acima deles: formigas criam colônias, cidadãos criam comunidades. O movimento das regras de nível baixo para a sofisticação do nível alto é o que chamamos de emergência sistêmica. Pg. 14

Você já entendeu o que isso tem a ver com Gestão de Pessoas não é? A Gestão de Pessoas é justamente esse movimento de compreender estes “conhecimentos a partir de baixo” e sistematizá-los para que eles sirvam de base para mudar a estrutura que esta acima deles. Não é a estrutura da colônia que faz uma formiga, mas é o movimento da formiga que faz a colônia. Não é a organização da comunidade que faz o cidadão, mas é o cidadão que faz a comunidade. Tanto é que se assim não fosse não tentaríamos “criar o cidadão ideal” através de inúmeros processos educativos no qual tentamos criar a chamada “cidadania”. Os sociólogos dizem: vamos reformar o Estado para ter condições de fazer nascer o cidadão. Mas todos sabemos que é justamente o contrário: vamos consolidar esse cidadão para que o Estado seja obrigado a se reformular.

Um dos princípios da teoria de sistemas é esse: bottom-up. Ou seja, a mudança vem de baixo. O mesmo se aplica a Gestão de Pessoas. Todos que trabalham e já conseguiram resultados nesta área sabe que isso funciona: ouvir e sistematizar comportamentos emergentes (comportamentos que emergem, que sobem das profundezas do chão de fábrica até a superfície administrativa). Ford conseguiu fazer isso. Ao invés de contratar um departamento de marketing para fazer propaganda do Ford T deu condições para que cada empregado tivesse o seu e saísse fazendo o famoso “boca a boca”. Isso é gestão de pessoas conjugada com Teoria de Sistemas. A Ford não era da Era da Web 2.0, mas sabia agir sistemicamente mesmo antes deste pensamento se tornar evidente. Isso é prática comercial. O pensamento sistêmico é prático por isso ele nasceu antes da teoria...

No segundo artigo vamos trabalhar novamente este livro e ver o caso da CNN e Gestão de Pessoas. Como a CNN inovou em um modelo de negócios que não lhe custou nada porque foi feito para as pessoas e pelas pessoas...

Como todos sabem um dos temas do meu Blog é Gestão de Pessoas. Entendo que este tema é fundamental tanto para a área de empreendedorismo e para corporações tanto quanto é importante para a área de educação e gestão educacional. Alias, a vanguarda destas ações deveria ser das escolas e universidades antes que das empresas e corporações multinacionais. Mas, enfim, vamos ao tema.

A cada semana foi publicar uma resenha-resumo do livro do Idalberto Chiavenato chamado "Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações". Esta semana vou começar com a Parte I que tem como título “Os novos desafios da Gestão de Pessoas”. Como vocês devem saber o livro do Chiavenato tem 455 páginas. Ou seja, é um calhamaço enorme! Hoje vou falar sobre o Capítulo I: “Introdução a moderna gestão de pessoas”.

Aula 1 - Introdução a Moderna Gestão de Pessoas - Chiavenato

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Aula 1 - Introdução a Moderna Gestão de Pessoas - Chiavenato — Presentation Transcript 1. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato Ubiratan Carlos Machado Editor e professor da Radioblogtv Aula 01 Contato para Palestras: celular (011) 8489 8036 TIM Meu blog: http://ubiratangeo.blogspot.com/ 2. Palestra Gestão de Pessoas Introdução a moderna gestão de pessoas - ChiavenatoFocalizar no negócio da empresa Reforçar as atividades estratégicas Alienar algumas atividades burocráticas e operacionaisCaso Introdutório: o DRH da Brasil Cosmopolita 3. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - ChiavenatoO contexto da Gestão de Pessoas: o alvo certo 4. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato Gestão de Pessoas: organizações e pessoas 5. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato Objetivos Organizacionais versus objetivos pessoais 6. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato As pessoas como parceiros da organização 7. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - ChiavenatoParceiros da organização Contribuem com: Esperam retorno de: Acionistas e Capital de Risco, Lucros e dividendos, valor Investidores Investimentos agregado Empregados Trabalho, esforço, conhecimentos Salários, benefícios, retribuições e e habilidades satisfações Fornecedores Matérias primas, serviços, Lucros e novos negócios insumos básicos, tecnologias Clientes e consumidores Compras e aquisição dos bens e Qualidade, preço, satisfação e serviços valor agregadoAs pessoas esperam, as organizações fornecem 8. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato Pessoas como Recursos Pessoas como parceiros Empregados em cargos isolados Colaboradores agrupados em equipes Horário rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com normas e regras Preocupação com resultados Subordinação ao chefe Atendimento e satisfação do cliente Fidelidade a organização Vinculação à missão e à visão Dependência da chefia Interdependência entre colegas e equipes Alienação em relação a organização Participação e comprometimento Ênfase na especialização Ênfase na ética e na responsabilidade Executoras de Tarefas Fornecedoras de atividade Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no conhecimento Mão de obra Inteligência e talento Pessoas Recursos versus Pessoas Parceiros 9. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - ChiavenatoRecursos Humanos versus Gestão de Pessoas 10. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão Proporcionar competitividade à organizaçãoProporcionar a organização empregados bem treinados e bem motivados Objetivos da Gestão de Pessoas 11. Palestra Gestão de Pessoas Introdução a moderna gestão de pessoas - ChiavenatoAumentar a auto-realização e a satisfação dos empregados no trabalhoDesenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho Administrar a mudançaManter políticas éticas e comportamento socialmente responsável Objetivos da Gestão de Pessoas 12. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato Quem deve trabalhar na organização Agregando -Recrutamento de pessoal pessoas - seleção de pessoal O que as pessoas deverão fazer: Aplicando -Desenhos de cargos pessoas - Avaliação de desempenho Como recompensar as pessoas Recompensando - Recompensas e remuneraçãoModerna pessoas - Benefícios e serviços Gestão Como desenvolver pessoas de Desenvolvendo -Treinamento e desenvolvimento - Programa de mudançasPessoas pessoas -Programa de comunicações Como manter pessoas no trabalho: Mantendo - Treinamento e Desenvolvimento pessoas - Programa de mudanças -Programa de comunicações Como saber o que fazem e o que são Monitorando - sistema de informação gerencial pessoas - Banco de dados Os seis processos de Gestão de Pessoas 13. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato O capital intelectual é o ativo mais valioso 14. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - Chiavenato Empregabilidade em tempos de crise 15. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - ChiavenatoARH como responsabilidade de linha e função de Staff 16. Palestra Gestão de PessoasIntrodução a moderna gestão de pessoas - ChiavenatoConflitos entre linha e Staff: especialistas x gerentes