24 de set de 2008

Gestão de Pessoas Monstros S/A: cultura organizacional formal e informal

Este tópico é para os alunos (creio eu) da professora Mônica! Acho fantástica essa possibilidade de interação via web. A Mônica é uma professora que esta trabalhando Gestão de Pessoas com seus alunos e encontrou a Radioblotv nos sistemas de busca do Google. Ela leu alguns artigos e me pediu para usar em sala de aula o que me deixou para lá de feliz e CLARO teve toda a autorização para isso.
Inclusive com o vídeo Monstros S/A e outros. A partir daí constatamos que um certo número de internautas entrava com a palavra chave Monstros S/A . Não demorou muito para os primeiros pedidos de orientação chegarem. E logo depois chegou o próprio exercício que a professora deu em sala de aula. Quero ressaltar bem que a aluna não me pediu “as respostas”, mas me pediu uma “orientação” para responder as questões. De pronto disse que responderia, mas em público e na Radioblogtv! Ela aceitou então vou começar a lançar o debate sobre as questões. A primeira questão é: Identifique os principais aspectos formais e informais da cultura organizacional
O que são aspectos formais e informais? Creio que esta é a primeira coisa a ser respondida. Os aspectos formais são as rotinas institucionalizadas. Ou seja, uma série de ações que são requisitadas (ou ordenas) pelos dirigentes da empresa. No filme há várias rotinas (aspectos formais da cultura organizacional) que são exigidas, mas vamos nos ater a apenas uma para ficar claro!
No caso da organização Monstros S/A havia uma cultura de “melhor funcionário” do dia (ou mês, ou ano) no qual todos se empenhavam em conseguir. O chefão Henry J. Waternoose (carangueijo) cria uma cultura organizacional voltada para a produção e quantificação (que é comum na maioria das empresas que usam vários sistemas para medir o rendimento dos funcionários sendo o mais famoso o chamado BSC – Balanced Scorecard). Para saber mais sobre BSC: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
Henry J. Waternoose cria uma cultura organizacional (formal) de resultados produtivos. Ele não se atenta para a mudança de mercado (foco e estratégia); para a gestão de pessoas (implementação da estratégia) ou para o crescimento da empresa (foco de mercado) ele esta preocupado apenas em “não falir”. Isso é comum na esmagadora maioria das empresas que vivem de “apagar incêndios” cotidianos. Estas empresas alcançam um determinado índice de lucratividade e passam a viver em função da manutenção deste índice. Qualquer queda neste índice traz pânico aos dirigentes que reforçam culturas organizacionais formais que visam o aumento imediato da produtividade.
Então, resumindo, há várias aspectos formais da cultura organizacional (painel mostrando os pontos de cada funcionário, a sirene que indica os pontos feitos, o anúncio dos melhores pontos, o quadro de funcionários do mês, a intensa idolatria ao funcionário do mês, o sistema de treinamento de estagiários etc) que são muito parecidos com o sistema soviético de produção.
Por outro lado, toda cultura organizacional formal gera uma cultura organizacional informal. Geralmente os funcionários sabem quais são as ações que só visam “números” as ações que realmente fazem a produção crescer. Para atender as demandas do chefe e não perder o emprego (decorrente da inevitável queda da produtividade) os funcionários se adaptam. Criam uma cultura informal para atender as necessidades do dia a dia (isso os espertos, porque os menos avisados deixam a produção cair e são responsabilizados por isso e perdem o emprego).
Então vemos como, por exemplo, que James P. Sullivan (monstros azul) e Michael Wazowsky (verde com um olho) tem que fazer uma série de treinamentos de madrugada para poder dar conta do trabalho. O rendimento deles é resultado de um trabalho extra (cultura organizacional informal) que não é conhecido pelos outros funcionários e pelo chefe (que acha que todos podem e tem que ser como Sullivan). Sullivan trabalha em casa também para atender as demandas da empresa. Eles treinam duro e por isso conseguem mais resultados...
Mas, ai vem a questão: esse trabalho extra é pago? Eles ganham hora extra por isso? A resposta é obvia: não. Ai entra o aspecto da cultura organizacional informal. Os funcionários criam independente das ordens vindas de cima. A cultura organizacional informal nasce de uma necessidade dos funcionários atenderem demandas internas. Em alguns casos elas são tornadas oficiais e em outros não. Por exemplo, em algumas empresas os funcionários escolhem os cursos que querem fazer para aumentar sua produtividade. Eles podem escolher fazer um curso de geografia para aumentar seu conhecimento sobre globalização (a empresa pode estar querendo se expandir e conquistar mercados internacionais e eles querem estar inteirados porque na sua formação inicial não tiveram aulas sobre o tema) ou podem querer fazer curso de sociologia (a empresa pode estar querendo atender o mercado de cosméticos para negros e eles podem estar querendo saber quais são os hábitos do negro brasileiro) e ai vai.
Este é modelo de uma cultura organizacional informal que é reconhecida pela direção (e isso ocorre somente em empresas que tem um excelente sistema de gestão de pessoas) e é transformada em uma cultura organizacional formal. Este é o modelo de Gestão de Pessoas Botton-up (Veja em artigo da Radioblogtv). Mas, na maioria dos casos não ocorre assim. Um diretor chega e diz: olha este ano todos vão fazer um MBA em marketing em tal instituição e a empresa vai pagar. E pronto, não há uma prospecção na cultura organizacional informal. Veja o caso de Sullivan e Michael Wazowsky eles são campeões de produtividade, mas eles sabem que tem que se “matar” (treinar de madrugada) para atingir aqueles índices.
Eles sabem que é preciso mudar o foco da organização. Eles sabem que é preciso mudar a cultura organizacional formal. Quantos colegas deles conseguem os índices? Qual o número de acidentes que ocorrem e geram o fechamento da fábrica? Quantos acidentes com colegas de trabalho? Quantos ficam estressados e vão parar no ambulatório? Quantos afastados por depressão? Quantos afastados por fadiga? Qual a qualidade do ambiente de trabalho? Qual a dificuldade de contratar novos estagiários? Porque não encontramos “estagiários” com o perfil da empresa: é porque a empresa é boa demais (e não encontra gente qualificada) ou é porque o modelo de negócios da empresa é equivocado (resposta mais provável) e sobrecarrega as pessoas?
Em termos formais (cultura organizacional formal) a empresa vai bem (os índices estão estáveis), mas em termos de cultura organizacional informal (os funcionários tem que se matar para manter os bons índices) ela vai mal. A organização que aprende (para usar as palavras de Peter Senge ou de Peter Drucker) é a empresa que consegue conciliar os aspectos formais e informais de sua organização em uma cultura forte e aberta. Veja a General Eletric (GE) de Jack Welch , por exemplo, que criou um centro de treinamento que conseguiu fundir estas duas culturas (o conceito de workout é justamente isso).
Leia mais sobre o assunto:



Palestra Vídeo Aula  Filme Monstros SA - Liderança e Cultura Organizacional


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Um comentário:

  1. Gostaria de informações sobre o filme Rede Social

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