Ubiratangeo : 2008-08-17

22 de ago. de 2008

Video Motivação Liderança da Radioblogtv: Era do Gelo II

Esse é sucesso no Youtube! Mais de 1 milhão de acessos! É um vídeo que busca demonstrar a atitude esperada de um líder em meio aos desafios organizacionais que surgem cotidianamente no meio corporativo. O vídeo obviamente é uma metáfora, mas uma metáfora muito rica que pode orientar a conduta dos líderes e mostrar como a aprendizagem (estamos falando também de aprendizagem organizacional) é extremamente importante para todos (sejam eles empreendedores individuais ou empreendedores corporativos). E não se esqueçam de que temos uma página exclusiva cheia de palestras sobre gestão de pessoas, teoria geral da administração como também de motivação e liderança. É só observar o lado esquerdo do site! Abraços

Contato para palestras, seminários e debates:
Ubiratan Carlos Machado
Blog: http://ubiratangeo.blogspot.com/
fone celular: 8489 8036
e-mail: radioblogtv@ gmail.com

Vídeo Motivação Liderança Radioblogtv: Vida de Inseto

Este Vídeo Motivacional Liderança no filme Vida de Inseto é um dos vídeos mais vistos no youtube! É um vídeo que retrata (metaforicamente) a ascensão de um simples empregado empreendedor (que não tinha oportunidades dentro do esquema organizacional tradicional que sua empresa estava adotando) que era sempre colocando em segundo plano, mas que tem uma super oportunidade de promoção quando seu formigueiro passar por uma crise institucional (uma verdadeira crise de produção que obviamente foi agravada pelo próprio personagem). É neste momento que o personagem descobre o valor da iniciativa, o valor do trabalho em equipe, o valor da motivação, da persistência e da visão de negócios. É um filme que trata basicamente de liderança e trabalho em equipe dentro das organizações, mas traz temas como motivação e iniciativa e visão organizacional. É uma ótima pedida para falar do cotidiano das organizações e das corporações!

Vídeos de Motivação Trabalho em Equipe Radioblogtv: Filme Carros

Esse filme é o primeiro da série! É um filme excelente para trabalhar com equipes de alta performance, pois mostra como a humildade é fundamental para o aprendizado organizacional. Mostra a história de um carro que tem um talento fantástico e um potencial incrível para ser o campeão do campeonato, mas que por falta de uma relação mais eficiente com sua equipe tem seu potencial diminuído radicalmente, mas ele próprio não se dá conta disso. É preciso um acaso do destino para colocá-lo em contato com um campeão do passado (que é um líder nato, motivador e visionário) para que esse líder em potencial venha a ter uma visão mais clara a respeito do trabalho em equipe. É um filme fantástico em termos de aprendizado! Vale a pena!

Para baixar é só ir no link abaixo:

http://www.4shared.com/file/50093466/be8febe1/RADIOBLOGTV_FILME_CARROS.html

21 de ago. de 2008

Gestão de Pessoas Escola Universidade sala de aula: o trágico futuro de Michael Phels

Um dos maiores desafios das organizações hoje é lidar com pessoas. Há muitos anos ouvimos frases do tipo “é duro lidar com o ser humano” (Deus que o Diga!), mas hoje essa frase é cada vez mais presente nas organizações. Não deveria ser assim, mas é.

Peter Drucker disse que as organizações seriam o futuro da humanidade, pois superariam o modelo fabril de produção. No modelo fabril (modelo de fábrica) as pessoas não são mais do que peças de um engrenagem maior. É o velho modelo Newtoniano de mundo: a metáfora do mundo como um relógio. E sendo assim, tudo passou a ser mecanizado e rotinizado.

A ascensão das organizações, afirmava Drucker, acabaria com isso. Nas organizações as pessoas seriam o centro do processo produtivo (e não mais as maquinas) daí a sua frase: o maior capital que uma empresa tem são as pessoas que trabalham nela. Mas, ainda hoje muitas fábricas de modelagem querem se passar por organizações de aprendizagem. Na organização se aprende, mas na fábrica se é modelado. Na fábrica o padrão modelar é valorizado, mas na organização a diversidade criativa é o almejado. Uma vive de criar pessoas padronizadas outra vive de criar pessoas que geram novas tendências.

Mas, de todas as organizações que buscam se mostrar como org

anizações de aprendizagem (mas de fato são fabricas modelares) não há outra igual a escola. Tivemos uma revolução na informática, tivemos uma revolução nas empresas, uma revolução social e econômica, mas a escola continua a mesma de antes da Revolução Francesa em 1789. Continuamos a ter professores e alunos hierarquicamente delimitados. Mas, tivemos ganhos sociais importantíssimos como a democracia que nos permitiu (se não contestar a escola) ao menos não idolatrá-la.

Veja como isso foi um ganho enorme para todos no caso do recordista mundial de todas as Olimpíadas (que nome pomposo) chamado Michael Phelps. Em entrevista a agencia Reuters a mãe do fenômeno (esse título era do Ronaldinho, mas agora ele perdeu) declarou:

Quando Michael Phelps era garoto, a professora da escola primária disse à mãe de seu aluno que ele nunca seria capaz de fazer nada importante, porque era incapaz de se concentrar. Quando Phelps ganhou a primeira de suas 14 medalhas de ouro, em Atenas-2004, ele lembrou dessas palavras no pódio, ouvindo o hino nacional norte-americano. A despeito de ter sido diagnosticado com transtorno de déficit de atenção por hiperatividade quando tinha 9 anos, Phelps provou que sua professora estava espetacularmente errada.

Imagina isso! Uma instituição que tem a função de formar

pessoas para sociedade tem um “gerente” que diz isso para quem precisava escutar exatamente o contrário: olha meu filho você tem uma deficiência, mas vamos arrumar algo para você em que ela não seja um empecilho na sua vida. Não, mas um individuo que é responsável por crianças diz: olha você não tem futuro. Não vai ser nada na vida! Desista. Graças a Deus a mãe de Michael Phelps se fez de surda e exerceu seu direito de não aceitar a escola como a única via. Enquanto os professores usavam o jargão escolar para definir o comportamento superativo do seu filho (desobediente, agitado, inquieto, atrapalhado, burro, zé ruela, sem futuro etc) ela buscou entendê-lo com outros olhos.

Entendeu suas deficiencias, mas viu suas qualidades. Entendeu que ele não se enquadrava em uma sala de aula, mas havia um outro ambiente onde ele era muito bom: a psicina. A mãe de Phelps entendeu que o mundo é muito (muito, muito, muito, muito...) maior do que a escola. Da mesma forma entendeu que seu filho era muito (muito, muito, muito...), maior do que um pedaço de papel com números ou letras azuis ou vermelhas.

"Ele era um garotinho com muita energia, sempre perguntando 'Por que estamos fazendo isso? Quando vamos fazer isso? O que vamos fazer depois?"', disse Debbie, mãe do atleta, à Reuters, em uma entrevista. "Desobediente não é uma palavra que eu possa usar. Ele era voluntarioso, inventivo", comentou. "Definitivamente o esporte canalizou muito dessa energia." Por conta do próprio Phelps, desobediente é uma palavra que algumas pessoas poderiam usar.

Veja bem, estas qualidades são qualidades de uma pessoa. Ela olhou a pessoa do seu filho pelo prisma do desenvolvimento humano e não pelo prisma de uma fabrica modeladora que busca sempre padronizar comportamentos. Quantos Michael Phelps não foram “assassinados“ em sala de aula? Quantos Michael Phelps não foram esmagados por condenações sumárias como essa? Quantos não foram torturados com palavras “você nunca vai ser nada na vida porque esta fora dos padrões”. Eu sou professor e sei que isso realmente acontece com mais freqüência do que gostaríamos de admitir...

Muitas organizações (que na realidade são fábricas) agem d

a mesma forma. Esmagam seus melhores talentos porque eles não tem um diploma ou não fizeram um MBA na área em questão. Não ter conhecimento técnico em um determinado sistema padronizado não significa necessariamente ausência de conhecimento. É preciso ver a prática para saber se a teoria foi bem aprendida. Mas, voltando as escolas é preciso que estas saiam um pouco do conceito de "gestão escolar" para adentrar na "gestão de pessoas" para não correrem o sério risco de estarem matando Michael Phelps em suas salas de aula.

Quem ganha com isso são as indústrias farmacêuticas que vendem remédio contra depressão como água. Hoje até crianças viraram consumidoras de remédios! Mas, ainda há esperança para todos. Enquanto faz a revolução dos fracassados na sala de aula na piscina a mãe dele faz a revolução na internet através do Facebook onde criou um grupo de discussão sobre crianças hiperativas rejeitadas.

http://br.esportes.yahoo.com/china2008/noticias/21082008/5/esportes-professora-primaria-phelps-previa-futuro-dificil-ele.html

Resumindo: que trágico seria o futuro de Michael Phelps se ele (ou a mãe dele) tivesse escutado a professora.

Obs: e quando a reportagem diz: “até a professora” isso nos diz (a nós professores) que todos tem o direito de desacreditar de um determinado aluno menos nós (professores) porque além de sermos pagos para isso (para acreditar no aluno) somos ainda seus olhos para o mundo por décadas a fio...

20 de ago. de 2008

Gestão de Pessoas e Liderança: a fórmula de Mandela para liderar

No mundo há muitas formas de liderar pessoas como também há uma infinidade de contextos relativos a liderança. Uma coisa é entender a liderança em um país como a Alemanha de Hitler. Ora, o cara era alemão, entre alemães pregando uma Alemanha poderosa que viria a ser um Império de mil anos. E a fora isso ele tinha todo um passado cultural por trás de seu discurso. O mesmo pode se dizer de Winston Churchill (primeiro ministro da Britânico na Segunda Guerra Mundial) que também era inglês, liderando uma Inglaterra que adivinha de um Império além mar. Toda uma tradição de império e liderança.

São dois exemplos de lideranças (uma negativa e outra positiva) que se

justificam por um contexto (difícil, mas não impossível) razoavelmente complicado. Agora, vamos para o caso de Nelson Mandela. Um negro em uma África (que não era vista como um continente unitário por grande parte dos negros que viviam no sistema tribal) dominada por um Imperialismo branco racista (Holanda, Bélgica, Inglaterra, França todos querendo sua fatia) que era legitimado pelo mundo civilizado ocidental. Mandela tinha que lidar tanto com as divisões tribais do seu país como também lidar com a intolerância branca na África do Sul que se estruturou no Apartheid.

O Apartheid não era apenas um partido ou uma opinião política, ma

s era um sistema de governo institucionalizado. Mandela passou de estudante de direito a comandante de forças terroristas. Experimentou o diálogo e a violência. De exímio orador a sabotador profissional. De representante estudantil a terrorista armado. Poderia ter seguido os passos de Che Guevara e ser um Mártir que nunca mudou a história de uma nação. Mas, ele teve (graças a Deus) um destino diferente: foi capturado e preso. E ai estava o caminho para Mandela se tornar um líder de VERDADE...

É incrível como podemos crescer quando há limitações as nossas ações mais tradicionais. Se quero me fazer ouvir crio um grupo de pessoas mais esclarecidas. Se esse grupo de pessoas não quiser me ouvir vou “as massas” e as convenço com minha oratória. E se as massas não quiserem se mexer crio um exército e derrubo o governo e submeto as massas a força. Ora esse era o pensamento de todo líder estudantil como também é o pensamento de todo presidente de empresa (ou diretor, gerente, encarregado etc). Há sempre um caminho “tradicional” da liderança. E não quer dizer que deixaram de ser líderes, mas se tornaram líderes subutilizados...

Mandela passou por esse processo. Mas, na prisão suas alternativas se tornaram limitadíssimas. Ser mais um preso político do Apartheid (havia vários e todos morriam na incógnita) para ser esquecido ou criar uma nova forma de liderança? Ora Mandela era contemporâneo de Steve Biko (você nunca ouviu falar não é?? Veja como terminou o mais promissor líder sul-africano antes de Mandela ascender: http://pt.wikipedia.org/wiki/Steve_Biko ) e sabia qual seria o seu destino nas prisões do sistema de Apartheid.

A inovação vem da limitação. Já dizia Thomas Edison: a necessid

ade é a parteira da inovação. Mas, você não precisa estar limitado materialmente para fazer inovações. Tudo é uma questão de perspectiva. Mandela inovou na forma de liderar. Abriu mão do poder presencial para se concentrar em uma única missão: encarnar a liberdade. Ele se preocupava em falar as palavras certas. Ele se concentrava para fazer uma única frase de impacto já que sua comunicação com o mundo exterior era muito pequena.

Uma mensagem (usou a mídia internacional e se submeteu ao jogo para dar audiência e receber poder subjetivo), um bilhete (jornalistas diziam: liberdade de expressão), um sorriso (estou confiante, ainda vou ver a África livre), um gesto (sempre acenando como um presidente americano). Tudo muito bem estudado muito bem planejado. Sua camisa florida (cada tribo na áfrica tem uma cor e suas camisas floridas expressavam essa unidade), seu gingado com a cabeça (modo das tribos se expressarem é com o gingando) seu sorriso despreocupado.

Tudo isso passou a fazer parte de sua forma de liderar. Ele não usava mais armas nem longos discursos, mas passou a usar símbolos subjetivos. A Esperança de dias melhores era a pedra onde ele assentava sua autoridade. Ora Jack Welch encarnou a comunicação sem burocracia. Todos que queriam uma GE livre da burocracia passaram a seguí-lo. Steve Jobs a informática com design e inovação e os melhores programadores e criadores passaram a querer trabalhar na Apple. Bill Gates encarnou o padrão e a funcionabilidade e todos os programadores que queriam "acesso a todos a um computador" simples e funcional passaram a seguí-lo.

Cada liderança bem sucedida é bem sucedida porque

encarna uma imagem subjetiva que as pessoas querem para se sentirem mais seguras. Mandela aprendeu a liderar não em um palanque ou em um acampamento militar, mas aprendeu a liderar em uma cela úmida de uma prisão no regime mais violento do mundo depois do nazismo alemão: apartheid. Muitos gerentes e diretores (e até presidentes) dizem que não lideram porque não tem “as condições propícias” para tal. E Mandela tinha? Ele criou uma autoridade sólida sem ter ninguém subordinado institucionalmente a ele. Ele se tornou autoridade sem ser autoritário e sem ter poder institucional. Somente criando uma imagem de si para os outros.

Grande parte da liderança hoje carece deste simbologia subjetiva. Quando questionado sobre esse aprendizado sobre liderança que adquiriu nos anos de cárcere Mandela foi bem simples e fez menção a sua infância (e não ao seu passado de político universitário ou guerrilheiro terrorista).

"Você só conduz a manada de trás, certo? O papel do líder não é dizer aos outros o que devem fazer, mas formar um consenso. Em reuniões ele deixava que todas as pessoas falassem. Só então abria a boca para resumir calmamente todas as idéias apresentadas e, de forma, sutil apresentava seu ponto de vista em relação ao tema e o caminho que gostaria de ver trilhado" (Revista Exame, 13/08/2008, "A Nova cara da empresa Global")

Incrível não é? Diferente dos discursos sobre liderança que você esta

acostumado a ouvir. Lidere, seja o primeiro. Exponha suas idéias de forma ousada! Seja o primeiro! Mandela era assim, mas inovou porque teve que inovar dada as suas limitações. Você tem limitações para exercer sua liderança? Que ótimo eis a oportunidade de ser diferente! Estão questionando ou limitando sua autoridade institucional? Maravilhoso! Que oportunidade a vida esta te dando para ser um “Mandela do Business”. Sabia que foi quando Jack Welch admitiu que não tinha poder para mover a estrutura burocrática da GE é que ele criou Crotonville e deu uma guinada em sua forma de liderar? Quer saber mais: http://vocesa.abril.com.br/edi35/isto38.shl

E o que Mandela acha sobre ter “o controle” das decisões na mão todo o tempo: “convença as pessoas a agir, mas faça as acreditar que a idéia foi delas”. Ora quantos líderes tomam para si todo o crédito das idéias sem deixar nada para seus colaboradores. Tem uns que nem citam o trabalho em equipe! Precisamos aprender mais com Mandela a “conduzir manadas” que não são tocadas pela frente (em palanques ou em anúncios de produtos), mas sim por trás das cortinas (no dia a dia, na admoestação, no suporte para as atividades, na visão subjetiva de um ideal).

Mas, ai fica uma pergunta a você caro leitor: qual a imagem que você encarna hoje para seus colaboradores...

19 de ago. de 2008

Gestão de Pessoas e Monstros S/A: modelo de negócios e RH estratégico rumo a inovação

Acesse todas as aulas no formato de vídeo aula no nosso novo site:

www.ubiratangeo.com.br

Palestra Vídeo Aula Filme Monstros SA - Liderança e Cultura Organizacional

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Este é um filme fantástico! A narrativa gira em torno de

uma fábrica (Monstros S A) que produz energia para a cidade dos monstros que é um mundo paralelo ao nosso, mas funciona sob a mesma lógica: o objetivo básico de uma empresa é a criação de um produto para a sociedade visando lucro. Todo esse processo envolve funcionários, estrutura administrativa, chefia e estratégia empresarial. Ou seja, temos o nosso mundo representado pela empresa Monstros S A.

Os dois personagens centrais são James Sullivan (monstro roxo de chifres) e Mike Wazowski (bolinha verde de um olho só). O primeiro é típico funcionário que é dedicado a empresa e recebe as “honrarias” de ser o empregado do ano (bate recordes de produção) enquanto que o segundo é ajudante do tipo San Chupança, mas que tem um grande potencial que não é aproveitado pela estrutura da empresa. A dupla é muito boa no que faz, mas não questiona o modelo de negócios da empresa. Fazem seu serviço de olhos fechados e não querem perceber o modelo de negócios da empresa é fadado ao fracasso.

Há um imenso esforço para se atingir as metas da empresa que vive

a beira da falência total porque não quer se adequar as mudanças que ocorrem na sociedade a qual a empresa depende: a nossa sociedade. O chefão é uma espécie de caranguejo chamado Henry Waternoose que insiste em um modelo de negócio que mostra seus evidentes limites dada a mudança da cultura social. A empresa vive dos “gritos das crianças” que são engarrafados e transformados em um produto (energia) que é vendido para os monstros (consumidores) que vivem na sociedade dos Monstros.

A Monstros S A é a empresa que faz essa transformação da matéria-prima (gritos) em produto (energia). O problema é que as crianças (dada a mudança cultural em nossa sociedade) não estão mais se assustando com os monstros. Os monstros são obsoletos perto dos filmes de terror produzidos por Hollywood.

É preciso um esforço enorme para que uma criança se assuste e gere energia. A empresa está em crise e a falência é uma questão de tempo.

Mas, Waternoose (chefão) conta com funcionários dedicados do calibre de James Sullivan (monstro roxo de chifres) e Mike Wazowski (bolinha verde de um olho só) para manter o nível da produção. O problema é que, dado o modelo obsoleto de negócios, Waternoose (chefão caranguejo) tem problemas em contratar novos funcionários. A maior preocupação de Waternoose é com a área de Recursos Humanos!

Essa parte é muito engraçada. Ele busca contratar monstros que tenham a “personalidade” de Sullivan (monstro roxo de chifres), mas descobre que não é possível fabricar “Sullivans” que tornara-se o pilar e o sustentáculo de sua empresa. A questão começa a complicar quando um funcionário desonesto chamado Randall Boggs (que tem inveja do sucesso de Sullivan) busca criar um modelo de negócio “paralelo” (a lá Eron e Parmalat) para aumentar o faturamento da empresa. Randall seqüestra uma criança (isso é proibido por lei) a fim de “sugar” os gritos dela à força aumentando assim o faturamento da empresa.

Veja sob a administração A La Enron:clique aqui

A questão começa a se complicar quando acidentalmente James Sullivan (monstro roxo de chifres) descobre a falcatrua e se afeiçoa a criança seqüestrada. Daí é

aproveitar a parte cômica do filme e dar muita risada. Toda essa confusão, no entanto, permite que James Sullivan e Wazowski se dêem conta que o modelo de negócios da empresa é fadado ao fracasso e que seus esforços individuais para bater as metas só adiam a falência da empresa, mas de modo algum resolvem o problema do faturamento. Em meio a confusão os dois percebem que é possível ter um novo modelo de negócio muito mais lucrativo e muito menos penoso. É preciso eformular a empresa e mudar o próprio critério de “funcionário ideal” a fim de que a empresa se recupere. Os dois escobrem que é possível obter energia através dos sorrisos (o modelo anterior era baseado nos gritos) das crianças.

Isso seria moleza porque dada a obsolescência dos monstros eles provocavam mais risos do que apavoravam. O que era a desvantagem (os monstros não tinham mais o know-how de assustar) acabou por se tornar uma vantagem (eles eram cômicos e produziam risos fáceis). No entanto, para se utilizar desta "oportunidade estratégica" seria preciso fazer uma revolução interna. A oportunidade estava lá fora, mas a empresa só poderia se aproveitar dela se fizesse uma revolução interna. Ao contrário do que Waternoose (chefão caranguejo) afirmava, não era as mudanças sociais que estavam levando a empresa a falência, mas era a resistência da empresa em mudar seu modelo de negócios que estava causando isso.

A culpa não era das crianças (que não se assustavam mais), mas sim da empresa

que insistia em não aceitar a mudança. A oportunidade aparece quando Waternoose (chefão caranguejo) é preso devido as suas falcatruas e Sullivan (monstro roxo de chifres),assume o comando da empresa. Em pouco tempo ele tira a empresa da falência produzindo mais energia com menos esforço. Cria um novo modelo de gestão de pessoas onde os funcionários trabalham mais felizes (agora eles trabalham para alegrar e não para assustar) e os estagiários que não valiam nada passam a desempenhar papel fundamental no processo organizacional da empresa.

Este filme demonstra bem como podemos transformar mudanças sociais (e consequentemente mudanças de mercado) em vantagens competitivas significativas desde que não tenhamos a pretensão de mudar o consumidor ao invés de se adaptar a ele. Se adaptar ao contexto social. É dentro deste contexto que o RH Estratégico se torna fundamental. O RH estratégico deve ser o centro de difusão da Gestão de Pessoas e de uma nova cultura corporativa que venha incorporar tendências sociais e que inove continuamente...

Veja o Vídeo da Radioblogtv sobre o desenho Monstros SA. Quem quiser o vídeo é só pedir deixando um recado aqui no Blog com e-mail, please...rs

Palestra Vídeo Aula Filme Monstros SA - Liderança e Cultura Organizacional

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Esse pacote contém aulas baseadas no livro de Idalberto Chiavenato “Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações” – Editora Campus 8 Tiragem 1999. O pacote contém 17 aulas que são compostas de arquivos de áudio mp3 e slides de powerpoint. São arquivos independentes (áudio é separado dos slides). As aulas estão separadas por capítulos e abaixo contém a descrição completa mais o tempo de cada aula.

Todos os arquivos serão enviados por e-mail em até 24 horas da confirmação do pagamento pelo site!!

01 GP CHI - Introdução a moderna GP (1 hora e 40 minutos)

02 GP CHI - GP em um ambiente dinâmico (1 hora e 30 minutos)

03 GP CHI - Planejamento Estratégico da GP (1 hora e 59 min)

04 GP CHI - Recrutamento de Pessoas (1 hora e 8 minutos)

05 GP CHI -Seleção de Pessoas (1 hora e 19 minutos)

06 GP CHI - Orientação das pessoas (1 hora e 13 minutos)

07 GP CHI - Modelagem de Cargos (1 hora e 20 minutos)

08 GP CHI - Avaliação de desempenho (46 minutos)

09 GP CHI - Remuneração (54 minutos)

10 GP CHI - Programas de Incentivos ( 51 minutos)

11 GP CHI - Benefícios e Serviços (31 minutos)

12 GP CHI - Treinamento (1 hora e 6 minutos)

13 GP CHI - Pessoas e organizações (1 hora e 22 minutos)

15 GP CHI - Higiene, Segurança e qualidade de vida ( 1 hora)

16 GP CHI - BD e Sistemas de Informação de RH (50 minutos)

17 GP CHI - O futuro da gestão de pessoas (30 minutos)

Adquira as aulas avulsas na nossa Loja Virtual: clique aqui

Ou se torne assinante e tenha acesso a todos esses conteúdos e ainda mais: www.ubiratangeo.com.br

Lições de Liderança Filme "Os Incríveis": da liderança egoísta ao trabalho em equipe familiar.

Este artigo é em homenagem ao meu amigo e agora leitor da Radioblogtv Leone Silva do Grupo Santa Clara - Logística Corporativa. Ele me lembrou deste artigo que foi escrito no tempo do lançamento do desenho! Encontrei outros artigos antigos que vou postar aqui! Valeu Leone!

O filme "Os Incríveis" é fantástico! O filme serve bem para demonstrar a diferença entre ser líder e ter liderança. O filme começa, ironicamente, com uma entrevista do Sr Incrível. O cara resolve tudo! Ele é o centro de todo o processo afirmando que sem ele a humanidade não subsistiria: você pode salvar a humanidade quantas vezes você quiser, mas lá está ela se metendo em encrenca novamente. O individualismo é marca registrada dos “líderes” que podem ser perfeitamente identificados na entrevista dos “heróis”.

Eles trabalham sozinhos, são decididos, autônomos, ousados e, acima de tudo, presunçosos. No filme as situações iniciais sempre mostram a luta por “créditos” frente a sociedade tal como os líderes de rganizações empresariais buscam créditos frente aos seus superiores ou acionistas. Tudo gira em torno do “eu” apesar de envolver o “nós”. A questão é que, como sempre ocorre, uma hora o líder comete um erro. A busca frenética por resultados deixa o líder mais vulnerável a isso. Não é só seu salário, sua posição social ou sua carreira que está em jogo. Neste momento algo mais precioso para ele está em jogo: o seu ego. O Sr. Incrível salva uma pessoa que não queria ser salva e é processado. Ele não se atentou para as circunstancias.

Agiu instintivamente, mas no fundo do seu altruísmo ele buscava "resultados".

O Sr. Incrível tenta resolver muitas coisas ao mesmo tempo (ajudar a polícia, salvar um gatinho, salvar um suicida, salvar um garoto fanático e ainda casar) , típico de todo líder de organização empresarial, e isso tira o foco de sua ação. O processo leva o Sr.Incrível ao banco dos réus e tal como todo o líder ele cai sozinho. Os seus “fãs”, e todos aqueles a quem ele “salvou” e “ajudou”, lhe viram as costas. Afinal, ele trabalha sozinho! Instintivamente todos gostam de ver a queda de um líder para provar a si mesmo que não há diferença entre nós e eles. É o que diz o Bochecha (o garoto fã que se torna vilão): eu também posso ser herói (líder) apesar de não ter superpoderes (cargo).

A conspiração começa no exato momento em que o Sr. Incrível (líder) diz: eu trabalho sozinho (eu tenho glória sozinho, o sucesso é meu, só meu!). Processado e cassado em sua "licença de super-herói" o Sr. Incrível se vê sentado em uma minúscula mesa de um serviço tedioso com um salário minúsculo com um chefe que é tão ou mais arrogante do que ele. O detalhe é que ele é um tampinha ridículo dotado de super-poderes (cargo) que defende na teoria, e ironicamente, que uma empresa é como um relógio: engrenagens bem ajustadas (trabalho em equipe).

O Sr. Incrível sente na pele o que é ser “comandado” sem receber “glória”. Claro que essa sensação em nada é agradável e produz efeitos colaterais na personalidade do nosso Sr.Incrível: raiva e desejo de mais glória. O Sr. Incrível dentro deste contexto se sente deprimido e presa fácil para o seu próprio ego. O passado glorioso lhe assombra dia a dia. O desejo de reviver os momentos de glória e sucesso lhe são um tormento diário. Uma nova proposta, um novo emprego, uma nova chance de ser “o cara”. O líder demora para aprender as lições porque ele mais “sente” as coisas pelo seu “ego” do que aprende as coisas pela sua “razão”.

Ele não ouve as pessoas, mas ouve apenas o seu “ego” e o desejo de ser “mais” novamente. O Sr. Incrível ignora tudo em nome do sucesso. Ignora seus fil

hos e sua esposa. Tal como aquele líder que se dedica ao emprego 24hs a fim de alcançar o almejado sucesso. Trabalha até mais tarde, leva trabalho para casa e dorme sonhando com o que tem que resolver no dia seguinte. Ele trabalha sozinho porque quer a glória sozinho. Não sabe dividir. Isso torna-se, novamente, pedra de tropeço para o Sr. Incrível. Novamente a sua busca por “resultados” o torna vulnerável para a queda: cai sozinho. No filme ele tem uma equipe, que apesar do seu egoísmo e na sua falta decomprometimento com ela, insiste em resgatar o herói solitário (líder solitário).

Em todo o processo de resgate vão se dissolvendo as instancias hierárquicas que antes separavam esposa e marido; filhos mais velhos e filhas mais novos; meninas e meninos; corajosos e medrosos etc. Uma verdadeira revolução organizacional se opera naquela família. Uma hierarquia horizontal é sedimentada substituindo o velho sistema hierárquico (comando e controle) estabelecido pelo Sr. Incrível. Ele sabe que não mais pode enfrentar Kronos (o robô do vilão Bochecha) sozinho e tem que depender da mulher e dos filhos. Para o nosso herói (líder) Sr. Incrível é meio difícil reconhecer isso, mas com muito custo ele o faz. Os resultados são, de fato, fantásticos.

Nesse processo o todo poderoso Sr. Incrível (solitário, decidido, autônomo, ousado, acima de tudo, presunçoso), dá lugar aos Incríveis que são uma equipe coesa, solidária e altamente comprometida. A partir deste ponto o Sr.Incrível não é apenas um líder, mas também exerce liderança uma vez que ele reconhece abertamente a importância da sua equipe no seu desempenho.

18 de ago. de 2008

Como a Brastemp reinventou seus produtos: um case brasileiro de inovação em geobusiness

Como a Brastemp reinventou seus produtos: um case de geobusiness. O conceito de geobusiness não esta “contra” o conceito de “geomarketing”, ao contrário, eles se complementam assim como os termos “quantitativo” e “qualitativo”. A mensuração de dados é de extrema importância para a tomada de decisões, no entanto é preciso um método para analisar (e produzir) dados. O geobusiness trata do método!

Vamos ilustrar o case com uma matéria que saiu na Revista Exame “Como vender para pobres” de outubro de 2003. A Brastemp (Multibrás é a fusão da Brastemp com a Consul) registrava queda em suas vendas além de ter o desafio de absorver uma empresa “adquirida” recentemente (A Consul). Como fundir as duas empresas e diminuir custos operacionais sem perder os clientes já conquistados.

A Consul tinha um perfil de cliente enquanto a Brastemp tinha outro. Elas se fundiram para diminuir custos operacionais, mas a linha de produtos tinha que ser alinha segundo uma estratégia central que visava consolidar o conglomerado chamado “Multibras”. Eis a questão! A coleta de dados não era suficiente para embasar uma decisão de tamanha monta como a que deveria ser tomada: criar (ou atender) um cliente (ou clientes) de forma ampla (ganhar escala) e específica (conquistar nichos).

Quanto a classe alta a dificuldade não era tanta. O conceito de “personalização de massa” já é conhecido e aplicado mundialmente:

http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0852/marketing/m0062174.html

Na Brastemp você pode escolher a cor, modelo e outros acessórios personalizados:

http://www.brastemp.com.br/portal/control/bs/br/s1/montarmeupersonal?paginaOrigem=catalogoproduto

Mas, e a classe baixa? E a classe B, C, D, E, F e talvez G..rs
Como fazer? Eles não tem acesso a banda larga, não tem hábitos

de consumo virtual, não tem cacife para comprar uma geladeira com o preço base de R$ 2.800 reais. Levantar dados de consumo? Isso somente não basta! Não estávamos falando de re-organização de distribuição de produtos! Estamos falando de inovação para conquistar novos mercados! Precisamos identificar, escutar e atender um pública que ainda não existe (existe fisicamente, nas não mentalmente).

Ai entra o conceito de geobusiness: ir a campo para identificar como objetos de sistemas (ações, tendências, aspirações) se aliam com o sistema de objetos (produtos, mercadorias, objetos dotados de tecnologia). E o que a Multibras fez: foi campo com a metodologia da Datapopular.

- Pesquisa etnográfica com observadores profissionais e executivos da empresa moram em casas de consumidores das classes C/D na grande São Paulo por 1 semana

http://www.datapopular.com.br/home_cases_pt.htm

E o que eles conseguiram neste pequeno espaço de tempo (tendo uma metodologia de trabalho clara que visava tirar dos dados quantitativos direções de mercado (investimento) qualitativas). O seguinte:

Inovação no Painel de Controle:

Em vez de sinais gráficos usados na maioria das automáticas, de difícil compreensão para elas (donas de casa de baixa instrução), as funções foram descritas. Os botões são mecânicos. Caminho tradicional da inovação (a isso chamo de invenção) de escritório: digitalizar tudo e, quando não, colocar termos bonitos em inglês!

Inovação na tampa:

A idéia de colorir a tampa foi abandonada: as consumidoras indicaram que gostam de visualizar o processo de lavagem, tal como fazem hoje com um tanquinho. Caminho tradicional da inovação (a isso chamo de invenção) de escritório: Colorir tudo no estilo Apple: é sofisticado. RS.

Inovação no Design:

o equipamento transmite status. A idéia de diferencia-lo dos tanquinhos. É compacto, mas a aparência robusta, uma característica que a consumidora da classe C associa a qualidade. Caminho tradicional da inovação (a isso chamo de invenção) de escritório: Fazer tudo compacto por causa do espaço e devido ao fato de que tudo que é compacto transmite a idéia de sofisticado.

Inovação no Fácil Acesso:
O desenho da abertura facilita o acesso a roupas, característica que atende a necessidade da consumidora de lavar cargas menores com mais freqüência.

Caminho tradicional da inovação (a isso chamo de invenção) de escritório: A idéia de “economizar tempo” levou os engenheiros a pensar que a consumidora quisesse lavar tudo de uma vez e fazer outras tarefas. A pesquisa (etnográfica) indicou que o cuidado com a roupa (muito tempo na máquina desgasta a roupa) e com a durabilidade do produto (poucas peças sobrecarregam menos a maquina) é muito mais importante do que o tempo e o consumo para a consumidora de classe baixa.

Inovação nos Pés reguláveis:
Muitas consumidoras mantém a maquina na cozinha, e por vezes, a transportam para outra área. Ao projetar os pés, a Multibras levou em conta as superfícies irregulares das casas de periferia. Caminho tradicional da inovação (a isso chamo de invenção) de escritório: Coloca pés fixos supondo que existisse uma “lavanderia” (local próprio) para a maquina. O fato é que ela existe, mas em muitos casos ela é aberta e risco de roubo é grande e por as donas de casa preferem transporta-la durante a noite (ou durante o dia) para um local mais seguro que seria a cozinha.

Conta-se também o fato de que muitas casas são divididas (o famoso: no meu quintal moram tantas famílias) e por isso a necessidade de transporte é crucial.

Essas são inovações que não foram tiradas de dados estatísticos, mas sim de trabalho de campo com observadores que tinham uma metodologia de observação clara. Em breve será publicado o livro “Geobusiness: da geografia escolar a geografia de negócios”. Aguardem!

Gestão de Pessoas e Madagascar: do zoológico corporativo a selva do empreendedorismo

Hoje temos o privilégio de ter disponíveis inúmeros filmes que podem ser trabalhos em dinâmicas e treinamentos em organizações empresariais. Os líderes de equipes de equipes nas organizações empresariais tem um bom conjunto de opções para tratar o seu business. Mas, antes esses lideres de equipes nas organizações empresariais tem que se atentar para o que Peter Drucker diz:

O mais importante é que os executivos tenham em mente o seguinte: são as pessoas que realizam o trabalho. Não o dinheiro, não é a tecnologia. Portanto, a principal tarefa do executivo – ou, eu diria, seu principal desafio – é tornar as pessoas produtivas. Isso vai ser um desafio ainda maior com o passar do tempo, pois os trabalhadores do conhecimento não se vêem como empregados, e sim como parceiros das empresas” (DRUCKER, 2006, p.21; In Árvores não crescem até o céu. In HSM Management: janeiro-fevereiro de 2006.

O filme Madagascar é fantástico em termos de exemplificação de um ambiente organizacional! Temos um ambiente organizacional confortável (o zoológico) que se compara as grandes corporações empresariais (multinacionais) que propiciam todo o conforto para os membros de suas equipes: notebooks, palms, carros, tecnologia... Temos um líder de equipe talentoso e egocêntrico (O leão Alex) que se torna ainda mais egocêntrico dado o ambiente favorável da empresa. O leão Alex é típico líder de equipe de multinacional que se julga o máximo sem se dar conta de que grande parte do seu empreendedorismo (seu sucesso) e da sua motivação (seu entusiasmo) se deve as condições favoráveis que a organização empresarial cria.

O leão Alex é tipo do líder empolgado, todo motivado que gosta de dar conselhos aos outros de como agir e galgar postos dentro da empresa. E

le é, resumidamente, a estrela do time.Temos também uma outra típica figura de organização empresarial: a zebra Martin. Este é aquele tipo de funcionário que tem o desejo de sair da rotina indo além do cotidiano, mas se vê (literalmente) limitado pelo ambiente organizacional de conforto em que vive: o zoológico. É o tipo de funcionário que quer inovar, faz o melhor que pode no trabalho dele, mas não se empolga muito com o sistema que a organização empresarial oferece. É do tipo que se vê limitado pelas circunstancias as quais a empresa o coloca, mas no fim faz bem o seu trabalho. Ele quer inovar, mas não encontra espaço para isso e ainda enfrenta resistência daqueles que se encontram beneficiados pelo esquema vigente na organização empresarial.

O hipopótamo Glória é do tipo de membro de equipe que faz o que aparecer pela frente que não questiona muito a respeito da natureza das coisas, mas vive de resolver problemas do momento. É o funcionário que não se questiona sobre estratégias da empresa, ou core business, ou marketing, ou clima organizacional. Ela é o tipo de funcionário que faz o que tem que fazer. É um funcionário útil em tempos de prosperidade, mas maléfico em tempos de crise. A girafa Nelman é aquele cara que tem conhecimento sobre muitas coisas, mas tem pavor de decisões de qualquer tipo resistindo a mudança, mas aderindo a ela rapidamente no primeiro sinal de que ela é segura. É típico funcionário que tem medo de tudo, mas acompanha se tiver alguém para motiva-lo a isso. Estes quatro personagens podem ser encontrados facilmente em qualquer organização empresarial.

Toda a aventura começa quando a Zebra Martin toma a iniciativa de ser

empreendedor e buscar novos horizontes que vão além do zoológico. Ele quer conhecer o seu potencial na selva, tal como um empreendedor deseja conhecer seu potencial lidando direto com o mercado. Ironicamente era o leão Alex que resistia a idéia de se aventurar na selva porque entendia que não havia nada de errado com o zoológico tal como muitos não vêem nada de errado dentro de organizações que estão dando certo se iludindo com uma possível curva eternamente ascendente...O fato é que o Leão Alex, tal como muitos de nós, só se sente o maioral quando esta em um ambiente organizacional favorável (recursos, boa equipe, ambiente mercadológico favorável etc). Qualquer líder de equipe quando esta em um ambiente assim também ruge, se exibe, é auto-confiante, e, mais do que isso, acaba se tornando um rei da auto-confiança tal como Alex.

Muitos destes líderes de equipe, como o leão Alex, tem consciência de suas limitações apesar de não assumi-las em público. No entanto, podemos dizer que é um fator limitante do potencial do felino. Claro que não podemos dizer que Zebra Martin é o empreendedor. Ela mal sabe o que é de fato a selva, mas ele entende que é possível explorar novos horizontes. Isso lhe confere uma qualidade que é fundamental para o empreendedor: ousadia.

Isso mesmo! Parte da ousadia da Zebra Martin vem do fato de que ele mal sabe

o que é uma selva. Os outros dois personagens são levados pelos eventos, no entanto há um claro conflito entre a Zebra Martin e o leão Alex a respeito de ousadia-mercasegurança-conforto-organização versus empreendedorismo-do. Quando, por uma série de circunstâncias (as mudanças no ambiente externo), os dois se vêem dentro da selva a divergência começa a ficar ainda mais séria. O leão Alex, tal como aqueles que se acostumaram a lidar apenas com o conforto interno da organização empresarial, se sente inseguro e raivoso. A zebra Martin se sai bem melhor, pois ela se adapta rapidamente e começa a (literalmente) inovar.

Enquanto o leão Alex procura remediar a situação buscando formas de voltar a situação de segurança-zoológico (quer somente olhar para o passado) a zebra Martin já se adapta a selva e constrói acomodações (entendendo o novo contexto e buscando olhar para o futuro). Em pouco tempo o insegura girafa Nelman e a disposta hipopótamo Glória, que antes haviam tomado partido pela volta a segurança-zoológico, aderem para a opção ousadia-selva.

O leão Alex tenta se adaptar, no entanto o seu instinto começa a aflorar. Ele não consegue viver sem se alimentar de carne. A carne pode ser entendida como aquela segurança de um bom salário mensal que a empresa (zoológico) antes pagava a ele. Tanto a zebra Martin, quanto a girafa Nelman e o hipopótamo Glória podem se adaptar as novas condições financeiras momentâneas, mas o leão Alex não consegue. Logo ele se volta contra seus amigos querendo literalmente devora-los tal como acontece com aquele líder de equipe que não “brilha” logo nas primeiras investidas no novo mercado e se vê sob o risco de perder a posição antes desfrutada.

O leão Alex, não atendido em suas reivindicações salariais-materiais começa a se isolar e ficar deprimido. Ele já não consegue ser o motivador de antes diante da situação de escassez. Todos os efeitos colaterais de um líder que precisa liderar em meio ao caos podem ser vistos comicamente nas transformações do leão Alex. O medo da transição da segurança para a ousadia; a rápida passagem da ousadia e empolgação inicial para o medo e a depressão frente aos primeiros desafios que se estendem.

No final há uma lição tremenda para todo o líder de equipe: seu sucesso não depende apenas do seu instinto (Alex era um leão), mas depende profundamente da equipe que lhe auxilia a desenvolvê-los e controlá-los. Você pode não achar a importante um funcionário zebra porque é ingênuo, ou um funcionário girafa porque é medroso ou mesmo um funcionário hipopótamo porque não faz reflexão, mas na hora das dificuldades são estes que podem lhe auxiliar a tomar o rumo certo...

Daí a Revolução da Gestão de Pessoas como bem afirma Drucke

r: O mais importante é que os executivos tenham em mente o seguinte: são as pessoas que realizam o trabalho. Não o dinheiro, não é a tecnologia. Portanto, a principal tarefa do executivo – ou, eu diria, seu principal desafio – é tornar as pessoas produtivas. O livro “Quinta Disciplina” de Peter Senge é uma ótima dica para líderes de equipe que desejam manter “a tensão criativa” sem criar uma “tensão stressiva” (rs). Pesquise no conjunto de nossos links patrocinados as empresas (e os prestadores de serviços) que podem estar auxiliando você a desenvolver sua equipe ou sua organização! Pesquise! Se intere das novidades de mercado! Você vai se surpreender...