Filme Madagascar Radioblogtv: equipes e conflitos no ambiente de trabalho

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Gestão de Pessoas Filme Ensaio sobre a Cegueira no contexto corporativo: da administração por demandas ao planejamento estratégico das demandas.

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O filme “Ensaio sobre a Cegueira” é por si só um filme que nos incomoda. A mim incomodou bastante. Não gostamos de ver a fragilidade humana assim tão exposta. Preferimos mais um Matrix (superação da prisão) ou mesmo um Duro de Matar (enfrentamento) do que um filme como Ensaio sobre a Cegueira. Gostamos de filme que nos final nos sentimos exaltados. Mas, quem se acostumou com esse tipo de filme não vai gostar (ou não gostou) do filme Ensaio sobre a Cegueira.

O filme começa com o cotidiano de uma grande cidade urbana, capitalista, corporativa e cosmopolita. As pessoas estão plenamente integradas em organizações mais ou menos estruturadas que definem qual o papel de cada um. No nosso cotidiano as pessoas que decidem (as pessoas que decidem) decidem em raios de ação bem delimitados. Cada um é responsável por um departamento (ou uma fração da vida) de uma determinada organização. Passou daquele limite as pessoas logo bradam: esse não é meu departamento, essa não é minha responsabilidade, esta fora do raio da minha ação etc. Isso é em todo o nosso cotidiano. Nossa sociedade funciona bem porque dividimos estritamente os graus de responsabilidade e capacidade de decisão de cada um.

Temos um executivo asiático. Sinônimo da precisão capitalista. Bem alinhado. Temos um picareta prestativo. O golpista do dia a dia. Temos uma esposa dedicada. Um médico preciso e bem intencionado. Uma esposa (esposa do médico) que sabe se colocar em segundo lugar etc. Personagens cotidianos nossos. Até ai nada demais. Na medida em que a cegueira branca se espalha pela sociedade as pessoas vão se dando conta de que aquilo vai alterar a vida delas. Pensam, no entanto, apenas em termos de circunstancias e nunca em termos de re-organização das atividades. É o famosos “vai passar”. Nas corporações isso também ocorre. Uma crise que chega e que todos acham que é passageira e que não se faz necessário um repensar das nossas atividades produtivas. O ser humano resiste a mudança. Isso é de conhecimento de todos nós.

Quando eles (os primeiros infectados) são levados para a quarentena eles tem um choque. Acostumados com a fartura de suas vidas individuais agora eles se vêem com o mínimo necessário para sobreviver (marmitex, colchões velhos, mesmas roupas) e agora também tem que dividir seu espaço com pessoas que não estão necessariamente submetidas ou relacionadas a elas (empregados, faxineira, motorista, prestadores de serviço). Isso causa um choque e um desconforto inicial. Ora, a base de sua eficácia operacional até aquele dia estava baseada na relação de hierarquia que mantinha com as outras pessoas. E os objetos? As jóias, os carros, o apartamento e o status? Tudo perdido! E agora se não podemos nos relacionar através dos objetos (do que temos) com o que podemos nos relacionar? Qual o nosso objeto de barganha agora? É isso que passa pela cabeça destes primeiros “hospedes” da quarentena.

Mas, enfim aparece um líder! Ele é calmo, organizado, democrático e respeitador dos direitos. O médico passa a organizar o ambiente. As pessoas se perdem inicialmente (há fezes em todo o lugar), mas depois elas vão se adequando. Elas vão se acostumando, pois afinal de contas temos um líder. Ele tomará as decisões por nós e nos colocará em uma posição de conciliação. Dentro do mundo corporativo não é diferente. As pessoas também tem sua eficácia operacional com base na hierarquia. Em muitos casos se houvesse um “pedido de colaboração” ao invés de “uma ordem explicita” (complementada pela ameaça de demissão) não se teria como efetivar uma determina ação. A maioria das pessoas no mundo corporativo também se relaciona por meio da premissa da hierarquia. E quando não se tem a hierarquia como elemento mediador temos as coisas: o meu Vectra, o meu jaguar, o meu apartamento, o meu barco, o meu relógio etc. As pessoas precisam (hoje) de objetos como mediadores de relações sociais. A corporação também vivem esse contexto de coisificação da vida.

Mas, enfim até esse ponto também é possível suportar. A grande questão é quando os recursos passam a ser tão escassos e irregulares que se deflagra uma contenda entre modelos de administração. O doutor democrático faz uma “citação” a um determinado grupo alegando que este esta pegando mais do que o “ético” ou o “razoável” (ou o “legal”) dos recursos e isso tem prejudicado a “coletividade”. Imediatamente se tem uma reação. O grupo não aceita a partilha e propõe uma nova forma de organização. Esse personagem “anti-ético” decidi que o modelo mais adequado para o seu grupo não seria a democracia (enviar representantes a um colegiado coletivo), mas sim uma monarquia. Um novo modelo de organização é proposto.

Ao invés de debater exaustivamente e cobrar “participação” dos associados esse novo líder propõe assumir toda a responsabilidade pelas decisões coletivas e promete ganhos muito maiores para os seus “novos acionistas”. Ele logo estabelece um novo canal de comunicação: o microfone. O outro líder (médico) falava um a um. Este novo líder logo busca “contratar” novos funcionários: um cego de nascença que é guia que é contador e se torna vice-presidente da nova corporação. Ele também se utiliza novas ferramentas: arma de fogo. Rapidamente esse novo líder coloca as pessoas dentro de uma forma hierárquica de organização. Todos aceitam ou ao menos se submetem. Por que as pessoas aceitam? Aceitaram porque eles já estavam acostumadas a trabalhar dentro do formato hierárquico e centralizado.
Isso ocorre também nas corporações. A tal da hierarquia horizontal funcionou, mas ficou desprovida de vida. O doutor buscou consolidar esse tipo de forma organizacional: horizontal e democrática. Mas, na hora de tomar as decisões mais difíceis (enfrentar o novo grupo que estava tomando recursos de todos) ninguém assumiu a responsabilidade pela decisão de enfrentar aquele novo contexto. As pessoas participam, mas não peça para elas se responsabilizarem. O doutor pediu isso, sua liderança fracassou. O novo ditadorzinho não pediu nada e sua liderança triunfou. Infelizmente é assim na vida real. As coisas funcionam bem em termos colaborativos até que as pessoas não sejam responsáveis (ou responsabilizadas) por algo. Se você pedir isso para elas, elas podem não abandonar o barco, mas com certeza não vão remar.

O doutor logo se vê em apuros por conta da sua crença no poder “do coletivo”. Ele espera que todos tomem a decisão por reagir e, ao mesmo tempo, todos esperam que ele se responsabilize pelas conseqüências desta reação. Ele não sinaliza com essa intenção e, conseqüentemente, as pessoas também não dão um passo. Enquanto isso o outro grupo se organiza com cada vez mais voracidade. As pessoas passam a confiar no seu líder porque ele não somente se responsabiliza pelas ações, mas também esta perfeitamente ambientado no que se refere e aceitar as conseqüências.

O incrível é como a organização é paralisada pela falta de alguém assumir a responsabilidade pelas conseqüências das ações empreendidas. Por conta disso eles vão perdendo tudo: vão perdendo comida, vão perdendo espaço, vão perdendo dignidade, vão perdendo motivação. Quanto mais o grupo demora para tomar uma decisão mais fracos eles ficam para o enfrentamento enquanto o outro grupo se fortalece. O tempo funciona contra quem não assume as suas responsabilidades. No mundo corporativo isso ocorre também. Quando a crise das Bolsas chegou a frase que mais ouvia nos corredores da empresa em que trabalho é: alguém precisa fazer alguma coisa! Será que ninguém vai tomar medidas para sairmos do vermelho? Onde esta a liderança desta empresa? E os donos? As pessoas exigem mudanças, mas não querem assumir a posição de mudar. Elas querem ser levadas e não participar do movimento como atores principais. As mais ousadas querem o papel de coadjuvante.

E como coadjuvante o grupo do doutor ficou. Em segundo plano. Os homens perderam tanto a moral que quando lhes foi proposto a troca de comida por suas mulheres eles aceitaram. O próprio doutor não fez caso de sua esposa. Um verdadeiro show de horrores. É o retrato de uma organização a beira do colapso. O Império Romano caiu assim. Um bárbaro passou as fronteiras de Roma e não aconteceu nada. Ele chamou mais dois colegas e avançaram 100 metros. Nada aconteceu. Eles reuniram mais 100 e andaram mais de 500 metros sem ter resistência alguma. Passado um mês um exército se mobilizava para invadir Roma. Não foi simples assim, mas o principio esta exposto na história: se ninguém se responsabilizar todos vão perder. Se os lucros da empresa em que você trabalha estão caindo e ninguém se responsabiliza você tem duas saídas: toma a frente ou procura outro emprego.

O doutor tinha a pessoa mais competente de toda aquela micro sociedade ao seu lado: sua esposa que não estava cega. Mas, o que ele fez? Nada! Ficou imobilizado! Não fez o que teria de fazer: confrontar a situação. Contornou o quanto pode. Uma vida se perdeu de forma violenta (no estupro sanguinário uma mulher morreu), sua mulher violada e humilhada e ele simplesmente não decidiu. Todos acreditam que a não decisão não é uma decisão, mas é sim. Quando você não decide você também tomou uma decisão: não fazer nada. A casa vai cair mais cedo ou mais tarde. O mesmo horror que se vê neste filme se vê nas corporações mundiais. Veja o caso da GM. Há anos se sabia que o consumidor gostava de carros confortáveis, espaços e econômicos. A GM (sua direção) não tomou a decisão e protelou. Achou que a tradição falaria mais alto do que as necessidades urbanas contemporâneas.

Ainda bem que a mulher do doutor tomou a decisão. Esfaqueou o hitlerzinho. Acabou com a organização produtiva do adversário. E não me entenda mau. Eu estou elogiando a forma decidida que este maníaco ditador tomou a frente do processo, mas não estou elogiando suas intenções com sua organização. É diferente. Bem gostaria de ver o doutor tomando a frente e organizando tudo. Mas, infelizmente ele foi “frouxo”. Imagine que tudo isso poderia ter sido resolvido sem todo aquele sofrimento. Para completar o cara fica desesperado e tenso e resolve transar com a prostituta na frente da sua esposa que acabara de passar por uma seção de estupro por conta da omissão dele. Em relação a isso ele decidiu rápido (em relação a decisão de transar com a prostituta). Em pensar que a mulher entrou naquele ambiente para ser solidário a ele. Bom, mas vou deixar isso para lá.

Quando a mulher toma a frente do processo organizacional tudo muda. Ela guia, literalmente, o pessoal para fora do incêndio. Ela abre os portões para uma nova proposta de organização. Ela guia o processo. Ela decide onde entrar, onde pegar comida, onde se abrigar e quando se abrigar. O marido tenta partilhar e ela recusa: fique aqui, você é cego não pode me ajudar. Isso é incrível! Agora ela percebe: um cego e ainda vascilante não pode guiar o processo. É preciso alguém que tenha visão. E a nossa nova líder tem visão do processo. Veja que ela entra no supermercado e vai direto para a despensa. Ela não se intimida vendo pessoas desesperadas por comida. Ela conhece o mercado (literalmente podemos fazer uma alusão ao mercado das grandes corporações) e sabe onde esta posicionado (marketing de posicionamento – Al Ries) os produtos.

Aquela cena onde ela ascende a luz e vê aquele estoque é fantástica. Ali podemos afirmar: em terra de cego quem tem um olho é rei. O filme nos ensina muito sobre o poder da organização para alavancar a vida das pessoas, mas nos ensina também como o desmantelamento desta organização pode transformar um homem civilizado em um animal a mercê das circunstancias e de péssimos lideres. Se o doutor foi um bom líder em termos de intenções foi um péssimo líder em termos de estratégias. E o contrário podemos dizer do nosso pequeno ditador. Foi um péssimo líder em termos de intenções, mas foi um líder brilhante em termos de planejamento estratégico. O Ensaio sobre a Cegueira é um filme que ensina muito! Vale a pena assistir com os olhos da organização corporativa.

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Gestão de Pessoas filme o Gladiador no contexto da Administração: da falta de visão estratégica sobre pessoas a supremacia do trabalho em equipe

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O filme o Gladiador foi um grande sucesso de bilheteria. Mexeu com emoções de muitas pessoas e criou um mito em torno do “gladiador” interpretado por Russell Crowe. Há uma dezena de filmes sobre motivação que versão sobre a trajetória deste personagem e sobre sua liderança, mas a bem da verdade é que temos que transportar essa situação em quadro mais amplo.

Veja lá no começo do filme! Você tem um general vitorioso. Um homem hábil com as armas. Um homem hábil som seus soldados! Um homem de palavra! Um pai de família! Um soldado romano! Um fazendeiro! Ele tem todas as qualidades para lhe assegurar um lugar de destaque na corte do Imperador. Este seu destaque é tão evidente que o próprio Imperador vê como inevitável sua presença no próximo governo (O Imperador esta para morrer).

Mas, ai entra a falha no conjunto de habilidades deste líder: a insegurança quanto a sua capacidade de liderar pessoas. Ele alega ser um homem de guerra e não um homem de política, mas desde quando as duas coisas andaram separadas??? Uma capacidade técnica dentro de uma organização vai, menos dia ou mais dia, convergir para as pessoas e consequentemente a pessoa também vai. A mesma alegação é feita por muitas pessoas essencialmente técnicas (engenheiros, técnicos, ti, etc) que são promovidos e viram lideres de equipes: eu não sei lidar com pessoas, sei trabalhar sozinho. Preste atenção na história você que esta nesta situação!

Neste momento Máximo acha que não é capaz de lidar com a situação em que o Imperador quer lhe colocar. No mesmo pique muitos engenheiros se questionam se podem lidar com equipes, afinal de contas escolheram exatas pela sua afinidade mais com números e coisas do que com pessoas. Mas, isso não é uma opção. Pode ser uma opção no jardim da infância, nos primeiros anos da escola ou na faculdade, mas no mundo dos negócios não é. Se você não tem habilidade com pessoas busque uma maneira de adquiri-las. Em empresas como HP dificilmente alguém é promovido se não tiver habilidade com pessoas e tiver um trabalho efetivo em alguma ONG que exija esse tipo de habilidade. Isso esta implícito em algumas entrevistas, mas quem trabalha lá sabe do que estou falando


O diretor de Recursos Humanos da HP, Jair Pianucci, diz que pessoas que fazem trabalhos voluntários são muito bem vistas na empresa. Pianucci vê em voluntários características que se encaixam perfeitamente no perfil de funcionário que a HP procura. - A HP tem uma preocupação social muito grande e sempre tem projetos que estimulam o comprometimento social. Um profissional que já venha com a bagagem e o hábito de ajudar os que mais precisam seria muito útil na empresa – afirma Pianucci. Entrevista completa: clique aqui
Se o General Máximo tivesse um pouco de visão de gestor (gestão estratégica de pessoas) já teria se tocado a respeito desta questão. Mas, como um soldado (um homem de campo, técnico) ele só se preocupava com os aspectos mais imediatos do seu trabalho. Não conseguiu ter uma visão de gestor apesar de ser um ótimo general de frente. Muitos tem a ilusão de que não precisam ver o todo e que podem se dar ao luxo de se preocupar apenas com a parte. É um engano. Todos os que fazem bem o seu trabalho e alcançam destaque serão chamados a ver o todo e gerir o todo. Como o General Máximos não decidiu pela questão (a não decisão também é uma decisão) outro decidiu por ele. Assumiu a questão da gestão e ele foi sumariamente “demitido” da sua função.

Ele ainda fazia parte do circulo romano, mas agora como “gladiador”. Ele não era mais general, mas um gladiador. Isso pode acontecer em uma empresa? Claro que sim! Quantos, em não assumindo um posto de gestor (que obrigatoriamente o força a lidar e trabalhar com pessoas) acabaram caindo em departamentos extremamente complicados a ponto de se virem como “gladiadores” tendo que matar um leão por dia. Isso ocorre todos os dias e a toda hora! Máximos teve que se adaptar. A extrema habilidade do General Máximos novamente o leva, novamente, ao lugar de destaque. Mas, e ai o que ele faz novamente: não se recusa a ser gestor de pessoas! Maravilha! Nossa general aprende a lição!

Ele dá um show na arena. Lidera com força e decisão os outros gladiadores! Aquele primeiro parceiro lá n arena da periferia do mundo deu a ele a dimensão do que é ser gestor. Do que é ser um líder de pessoas. Do que é a gestão de pessoas dentro de uma arena. Diante de uma Roma de Senadores pomposos e de Imperador arrogante que estava imersa no caos ele triunfou com um grupo de gladiadores bárbaros (os romanos consideravam os gladiadores como seres inferiores, aliás consideravam todos que não fossem romanos como inferiores) bem no meio do maior símbolo da apoteose romana: o coliseu.

Mas, veja! No filme fica claro que a habilidade pessoal dele foi importante para vitória. Ora, essa mesma habilidade o levou a ser o preferido do falecido Imperador. Mas, sem a habilidade de lidar com pessoas ele perdeu a oportunidade. Caiu em desgraça e teve que vir lá de baixo novamente. Mas, com a habilidade técnica (a de luta) aliada a sua habilidade de lidar com pessoas ele afrontou o próprio imperador e toda a colossal organização romana.
De um líder sem visão estratégica sobre gestão de pessoas nosso General Máximos triunfou através de um trabalho de equipe primoroso acabando por dominar todas as dimensões da liderança efetiva!

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De quebra ainda tem um filme para você assistirem:

Como todos sabem um dos temas do meu Blog é Gestão de Pessoas. Entendo que este tema é fundamental tanto para a área de empreendedorismo e para corporações tanto quanto é importante para a área de educação e gestão educacional. Alias, a vanguarda destas ações deveria ser das escolas e universidades antes que das empresas e corporações multinacionais. Mas, enfim, vamos ao tema.

A cada semana foi publicar uma resenha-resumo do livro do Idalberto Chiavenato chamado "Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações". Esta semana vou começar com a Parte I que tem como título “Os novos desafios da Gestão de Pessoas”. Como vocês devem saber o livro do Chiavenato tem 455 páginas. Ou seja, é um calhamaço enorme! Hoje vou falar sobre o Capítulo I: “Introdução a moderna gestão de pessoas”.

Aula 1 - Introdução a Moderna Gestão de Pessoas - Chiavenato

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Esse pacote contém aulas baseadas no livro de Idalberto Chiavenato “Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações” – Editora Campus 8 Tiragem 1999. O pacote contém 17 aulas que são compostas de arquivos de áudio mp3 e slides de powerpoint. São arquivos independentes (áudio é separado dos slides). As aulas estão separadas por capítulos e abaixo contém a descrição completa mais o tempo de cada aula.

Todos os arquivos serão enviados por e-mail em até 24 horas da confirmação do pagamento pelo site!! 

01 GP CHI - Introdução a moderna GP (1 hora e 40 minutos)

02 GP CHI - GP em um ambiente dinâmico (1 hora e 30 minutos)

03 GP CHI - Planejamento Estratégico da GP (1 hora e 59 min)

04 GP CHI - Recrutamento de Pessoas (1 hora e 8 minutos)

05 GP CHI -Seleção de Pessoas (1 hora e 19 minutos)

06 GP CHI - Orientação das pessoas (1 hora e 13 minutos)

07 GP CHI - Modelagem de Cargos (1 hora e 20 minutos)

08 GP CHI - Avaliação de desempenho (46 minutos)

09 GP CHI - Remuneração (54 minutos)

10 GP CHI - Programas de Incentivos ( 51 minutos)

11 GP CHI - Benefícios e Serviços (31 minutos)

12 GP CHI - Treinamento (1 hora e 6 minutos)

13 GP CHI - Pessoas e organizações (1 hora e 22 minutos)

15 GP CHI - Higiene, Segurança e qualidade de vida ( 1 hora)

16 GP CHI - BD e Sistemas de Informação de RH (50 minutos)

17 GP CHI - O futuro da gestão de pessoas (30 minutos)

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Gestão de Pessoas filme a Fuga das Galinhas no contexto das Organizações: o confronto de lideranças a fusão de um novo modelo de gestão

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Como todos sabem um dos temas do meu Blog é Gestão de Pessoas. Entendo que este tema é fundamental tanto para a área de empreendedorismo e para corporações tanto quanto é importante para a área de educação e gestão educacional. Alias, a vanguarda destas ações deveria ser das escolas e universidades antes que das empresas e corporações multinacionais. Mas, enfim, vamos ao tema.

A cada semana foi publicar uma resenha-resumo do livro do Idalberto Chiavenato chamado "Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações". Esta semana vou começar com a Parte I que tem como título “Os novos desafios da Gestão de Pessoas”. Como vocês devem saber o livro do Chiavenato tem 455 páginas. Ou seja, é um calhamaço enorme! Hoje vou falar sobre o Capítulo I: “Introdução a moderna gestão de pessoas”.

O filme “Fuga das Galinhas” nos fornece um excelente cenário para pensarmos o cotidiano das organizações e seus respectivos desafios relacionados as demandas de mercado e a respectiva competitividade gerada por elas. O filme é ambientado em um contexto de situação extrema: um campo de concentração. Muitas organizações contemporâneas (por falta de visão e aplicação dos conceitos básicos de gestão de pessoas) acabam por se assemelhar a esse contexto criado no desenho. Em busca de uma crescente produtividade e competitividade a “saída” que essas organizações parecem vislumbrar sempre esta associada ao termo “pressão por resultados”.

Os personagens principais vivenciam essa experiência corporativa em mais alto grau, pois estão literalmente confinadas e pressionadas a serem “produtivas”. O elemento motivacional no presente contexto é a morte (o que equivaleria a demissão em nosso mundo real). Se elas não produzirem a “cota” são consideradas improdutivas e levadas ao matadouro. Obviamente esse tipo de ambiente gera reações diferentes nas pessoas: umas se sentem desanimadas, outras se sentem revoltadas, outras se sentem pressionadas etc..

Há uma vigilância constante no que se refere a resultados. O BSC (Balanced Scorecard) é retratado em detalhes (Não sabe o que é?? Veja então: clique aqui). As galinhas então pressionadas pelas métricas buscam sempre aumentar a produção, no entanto esse esforço as deixa constantemente deficitárias o que inevitavelmente baixa a qualidade do produto. Por outro lado temos um grupo que resiste a essas práticas e as considera literalmente desumanas e tenta se auto-organizar para fugir do galinheiro que mais se assemelha a um campo de concentração. Este grupo é liderado por uma galinha chamada Ginger. 

Ela é o tipo de colaborador que entende muito bem como funciona o processo (muito dedicada e muito inteligente), mas que não uma visão ampla do processo, pois lhe falta claramente uma visão “humana” (relacionamento interpessoal e visão de mundo) para realmente conseguir colocar seus planos em prática. Isso se deve a sua falta de “diversidade” em termos de convívio com outras realidades que não a do “galinheiro”. Auxiliada por uma galinha que é a caricatura do Engenheiro de Produção ela executa uma infinidade de planos de fuga que nunca dão certo. Ela convoca reuniões, faz assembleias traz o pessoal a discussão, mas nunca consegue resultados concretos afim de poder realmente mobilizar as pessoas em prol de sua proposta. Ela é a caricatura daquele líder que quer debater tudo, mas em um nível bem acima de seus colaboradores perdendo justamente o fim (apoio) em detrimento dos meios (uma reunião espetacularmente organizada). Ambas tem dificuldade de entender os pontos de inflexão...

Nossa personagem Ginger é tipo mais comum de “pessoa inteligente” em termos técnicos, mas deficiente em termos “humanos” o que atesta a importância dos conceitos de Gestão de Pessoas nas organizações contemporâneas. Por conta de estarem em um período de transição entre as “tradicionais instituições” e as ultra modernas “organizações de desempenho” muitas pessoas que chegam ao comando de equipes e departamentos acabam se vendo nesta mesma posição da Ginger...

Esses líderes do “período de transição” entendem que trabalhar em equipe resume-se ao fato de “estar a frente” e pelo fato de outras pessoas as escutarem, mas não percebem que nunca contam com uma colaboração motivada das pessoas. As pessoas escutam, mas não vêem o cenário que o líder esta “pintando” e por isso mesmo não se envolvem. O envolvimento é o primeiro termômetro da liderança. Estar à frente do processo não é conduzir tecnicamente o processo. Ginger sempre esta a frente do processo, mas não percebe que não conduz nada. O resultado que ela alcança é desastroso. Na sua visão parte da culpa (grande parte da culpa) é das pessoas que não se envolvem e não colaboram com o plano de fuga, todavia não percebe o gap (o hiato, o abismo, a distância etc) que existe entre o desejo e a execução deste desejo. É neste terreno pantanoso que muitos líderes se perdem...

Ela se frustra, tem acessos de raiva e se sente cada vez mais isolada e isso tem um efeito perturbador na visão que ela tem de si mesmo e do mundo que a circunda. É uma situação perigosa para quem esta na posição de liderança. Ginger passa a entender que as galinhas são apáticas em relação a situação ao seu redor, quando na realidade elas são apáticas porque não vêem o “quadro” que Ginger esta pintando e por perderem essa conexão visual perdem a esperança e Ginger não consegue consolidar uma liderança efetiva. Sem liderança efetiva as pessoas dificilmente se mobilizam para algo. É preciso que elas tenham esperança e essa só se consolida com a “visão” clara a respeito do que o líder deseja passar. É literalmente um problema de comunicação antes de ser um problema de liderança aqui neste caso.

Mas, eis que a esperança surge dos céus! Literalmente. O galo galã chamado Rocky desce ao galinheiro. Ele é um galo de palco. Um galo de circo! Um típico palestrante coaching!! Ele é acostumado a empolgar plateias. Logo ele se estabelece como uma nova liderança. Ele é uma liderança especializada em dar esperanças. É a liderança emocional que as galinhas tanto esperavam. Ele logo parte para criar unidade entre as galinhas. Ele faz exercícios em grupo, faz com que as galinhas se entrosem e vejam que são um grupo e não um agrupamento. A liderança que é baseada no carisma (ela é essencialmente emotiva) ela tem esse poder de dar liga as pessoas. Ginger acha que as pessoas só vão ter liga com elementos concretos, mas Rocky sabe que não é assim. As galinhas precisam se conhecer primeiro para poder fazer algo juntas depois.

Essa situação é muito parecida com aquela em que as empresas criam situações de entrosamento: alugam uma quadra para jogar futebol, um salão de festas, uma chácara no final de semana, um teatro etc. É o que se chamava de confraternização. A confraternização visava dar as pessoas “intimidade”. Falar sobre seu cotidiano e sobre sua vida pessoal coisa que no horário de expediente não dava para fazer. Elas se conhecem e criam sentimentos umas em relação as outras. Criam afinidades e isso é super importante na hora em que elas vão enfrentar um desafio coletivo.

O Galo Rocky tem essa visão, mas Ginger não. Ela acha que o objetivo em si é que cria liga e não coisas superficiais como sentimentos em comum. Não demora para o conflito se estabelecer. Veja que Rocky (através destes elementos cotidianos e integradores) consegue fazer as galinhas se motivar a voar. Coisa que elas nunca fizeram. Isso equivale a sonhar alto. Sonhar com metas ousadas. Mas, Ginger não conseguiu fazer com que elas se motivassem a pular uma cerca durante anos. Ela deu planos medíocres e simples e as pessoas (galinhas) simplesmente não acreditaram. Outra coisa, Ginger separava bem os “fazedores de planos” (Ela e seu gênio engenheiro quatro olhos) e os “executores de planos” (as demais galinhas). Isso cria uma barreira forte no grupo. O Rocky já fazia o contrário: tratava todas como iguais! Mais do que isso: tratava elas como galinhas especiais. Isso é Gestão de Pessoas! Essa é uma proposta de uma organização horizontal (que motiva as pessoas a participarem do processo como protagonistas e não como coadjuvantes) e uma organização vertical (que obriga as pessoas a participarem e de forma meramente decorativa ou secundária)

Mas, neste meio tempo de conflito entre lideranças surge um problema: a máquina de tortas. O mercado não para!! Enquanto uma organização se digladia com conflitos internos o mercado continua girando e os concorrentes continuam evoluindo e o que esta mais apto leva a melhor fatia de mercado e consequentemente tem a melhor lucratividade.  A existência da máquina de tortas exige uma medida urgente e prática de ambos. Se de um lado Rocky (com sua liderança carismática e emotiva) conseguiu melhorar o ambiente de trabalho e dar liga para o grupo de outro lado ele ainda não conseguiu resolver o problema crucial: fugir do galinheiro. É justamente aquela situação onde a empresa tem um bom ambiente de trabalho, mas não consegue ser objetiva quando ao mercado externo. Isso pode literalmente acontecer. Se ela não consegue resolver isso é uma empresa falida, uma bela, coesa e muito alinhada empresa, mas falida. Esse sempre é o ponto onde a liderança carismática peca. Ela motiva, mas não resolve. Diante da situação Ginger e Rocky resolvem unir forças. Ela reconhece que as pessoas precisam de algo mais do que um objeto para seguir o líder e ele reconhece que o fato de ele “saber conduzir” no o isenta buscar responder a questão “conduzir para onde”.

A construção do “avião” é a união destes dois elementos: planejamento técnico e sonho motivador. O sonho das galinhas de voar continuou, mas a técnica (a objetividade) foi que viabilizou esse processo. Mas, veja que as galinhas tiveram que ter um sincronismo fantástico para levantar vôo (elas tinham que pedalar todas ao mesmo tempo fazendo movimentos para a esquerda e para a direta ao comando do galináceo) e como elas conseguiram esta sincronia: naqueles exercícios cotidianos e bobos onde Rocky fazia com elas se exercitassem em grupo. Sem Rocky a Ginger nunca teria conseguido. Mas, ao mesmo tempo, Rocky jamais teria conseguido fazer aquelas galinhas gordas voarem. Foi preciso a fusão dos dois tipos de liderança.

Deixar as pessoas soltas para conversar e se entrosar. Não fazer do entrosamento algo meramente objetivo. Em muitas empresas as pessoas só podem se entrosar através de projetos e elementos essencialmente profissionais. É um erro. É a mentalidade da Ginger. Em outros casos a liderança é meramente emocional e deixa as pessoas soltas se entrosando e criando margem para fofocas. Essa é a visão de Rocky! A Gestão de Pessoas tem que melhorar o ambiente de trabalho interno, mas ela tem que estar associada ao impulso pragmático do empreendedorismo. É através destes dois elementos que a administração eficaz se consolida.

Não, o certo é seguir o caminho da fusão entre liderança carismática emotiva (Rocky) e liderança técnica e objetiva (Ginger) sem buscar que ambas estejam exatamente na mesma pessoa. E veja que isso muda tudo. Quando as galinhas chegaram ao seu novo “lar” (podemos entender um novo patamar organizacional) havia todo um ambiente (cultura organizacional) colaborativo que girava em torno do mesmo elemento fundador: se relacionar e aprender de forma objetiva. É possível que ambas visões caminhem juntas de forma paralela ou até sobreposta. O filme dá uma boa perspectiva disso.

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